【冬吴相对论】第257期：悲催的内部创业(上)
为什么说“王侯将相宁有种乎”的平等观念是当今中国人创业精神的源泉?人人都想创业的商业环境存在哪些弊端?什么是灌木型业态?为什么说企业数量的增加不能作为行业繁荣的标记?什么是非理性繁荣?长期进行低水平的生存竞争为什么会降低整个行业的发展水平?欢迎收听冬吴相对论，本期话题《悲催的内部创业(上)》!公司里内部创业的新业务部门为什么总是都以失败告终?谁是公司里的丑小鸭?为什么说公司内部的新业务和就业务存在着基因上的差异，发明了数码相机的柯达公司为什么最终会受到数码相机的攻击而宣告破产?什么是组织的惯性?为什么说以打破常规为使命的新业务会在遵守常规的过程中无极而终?欢迎继续收听冬吴相对论，本期话题《悲催的内部创业(上)》!
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冬吴相对论 第257讲——本期主题：悲催的内部创业(上)
播出时间：经济之声 2012-04-21 11:30-12:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
参与整理：燮桾居士 张小满 Amy 培丽 明安 修身齐家 青莲 慧从卢溪
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面呢依然是《二十一世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡，你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：我今天看了一个微博上讲的话，他说呢，不要再去忽悠那些什么都还没干过的大学生跑去创业啦。他们的观点就是说，你现在解决不了就业问题，然后忽悠大家去创业，是吧？
吴伯凡：对。
梁冬：但是呢，这种创业的那种气概啊，却好像弥漫在周遭。我有个台湾的朋友到北京来，他说：“我很喜欢北京。”我说：“怎么了？”他说：“我在北京碰到的个个都是王侯将相，宁有种乎？”是个人都想出来创业，你知道吗？这种感觉。
吴伯凡：台湾人到北京来以后啊，我发现他们都有这种叫Culture Shock，就是那种文化的震惊。
梁冬：噢， Culture Shock 。
吴伯凡：对，就比如说你从美国南部的这些城市，你到了纽约，也会产生这种文化的振荡、冲击、甚至休克。有一个台湾朋友跟我这样讲，他说特别有意思啊，就是北京人打出租车的时候啊，一般的就是男生、甚至有的女生都会坐在副驾驶座上，(他)说在台湾不是这样的。
梁冬：大家是喜欢坐后面，对吧？
吴伯凡：坐后面，而且……
梁冬：前面保镖坐的嘛。
吴伯凡：对对。他后来就是搞明白了。这是个社会学家。就是说我们大陆啊，好多人都有这种平等的观念。这个平等的观念呢，有些时候确实是好的。但是另一方面，在一个相对有等级的组织里头啊，他也是那种很平等的那种观念。就是你刚才说的这个“王侯将相，宁有种乎？我可取而代之”，经常会有这种冲动。在台湾呢，还是很强调等级的这样一个社会。
梁冬：对，我以前跟你说过，陈玉佳刚刚入职的时候，在日资银行工作，在台湾。看见课长，还不是科长噢，每天早上起来呢，见到课长的时候她就90度鞠躬：“课长好!”呵呵。所以呢，这个台湾女人要到大陆来以后，所向披靡。说回来，我跟你讲另外一回事，很有意思。前两天呢，我们公司不是和博鳌合作做了一个“博鳌亚洲健康论坛”嘛，就找了一帮人--健康业的大佬在聊天。
吴伯凡：嗯。
梁冬：其中有一个人说，我们现在做药的人呢遇到了好的时刻了。因为电商泡沫破裂了，这样的话呢，就有很多人可以从互联网上释放出来，来帮我们这些传统的制药企业。
吴伯凡：资金啊、人才啊都可以释放出来了。
梁冬：对对对。我们这些制药企业呢也可以玩玩电商啦，我们也可以搞一个电子商务的平台，卖卖我们的保健品的药什么的。我跟他说，你知道吗？这些人出来，他是董事长，呵呵!他以前在某一个电商公司他是董事长，他是拿过VC钱的。今天跑到你们这里来做，你们不可能让他做一个独立的公司，你们让他under在你们下面，某一个什么电商科，诸如此类，按照你们那个组织结构，是吧？电子商务部啊，什么的。他只是现在暂居在你那里，因为现在电商泡沫，分分钟要出来自己再重新出来创业融资。
吴伯凡：认为自己必是人间之龙凤，不可居于人下，而是随时准备取而代之。
梁冬：对，揭竿而起。
吴伯凡：对，“宁为鸡头，不为凤尾”，满脑子都是这些东西。
梁冬：对对对。
吴伯凡：暂居人下。
梁冬：锥处囊中，其利必现。
吴伯凡：对对对。
梁冬：总而言之，尤其是在互联网行业里面特别明显，是个人都要出来创业的，是吧？现在这个情形呢已经开始蔓延到其他行业了。比如说旅游行业，我们之前不是投过一个旅游公司吗？后来发现这个旅游行业啊，是个人呢都想承包一个门市部，两、三个人也搞一个门市部，你看到街上都是这个旅那个旅的，其实都是独立核算的，都是挂靠在这上面的，交点儿份儿钱。自己承包个部门，拼个团，拼个飞机，那么就开始干了。
吴伯凡：你知道是哪些行业是最容易出现这种状况呢？就是刚开始的时候啊，从事这个行业的公司比较少，后来一下子遍地开花，好像是发展得非常快，很繁荣。是因为最初的那些公司呢都充当一个黄浦军校，大家去那个地方，把一些基本的套路搞明白以后，两三个人、两三杆枪……
梁冬：几个板凳，就可以开始干了。
吴伯凡：最后就变成一个，我们把它叫做“灌木型”的，特别茂盛，但是都是很小的，而且长不大的，那样一种业态。这里头广告公司是最明显的。
梁冬：对。
吴伯凡：公关公司也非常明显的。现在从一个稍大一点的企业里头……
梁冬：拉出一支队伍。
吴伯凡：对，拉出一支队伍，马上就是这样干。
梁冬：占山为王。
吴伯凡：使这个行业一下子就进入到一种白热化竞争的一种状态，而且是一种低水平竞争。
梁冬：直接从你档案里调出客户资料然后给他打电话，是吧？你的所有的东西马上带走，连客户带员工一起带走。
吴伯凡：嗯，轻资产嘛，轻资产就是可以放在电脑里面随时带走的。就是你的公司的主要资产都其实是在员工手里头。
梁冬：呵呵……想起来也是可怕的。现在呢，在保险公司行业也是出现这种情况了，是吧？我前两天听说有一个公司呢，就是把各个公司里面那种想另立山头的卖保险的人圈出来，做个平台。你单独出来做，你那个保险牌照还是很难的嘛。他就租给你们，然后拼在一起，还上市了。房地产行业也是这样。几个人攒一个小公司，是吧？也可以开始卖一个楼盘了。把这个东西销售承包出来，万科的房子它的销售都是承包出去的啊。所以慢慢慢慢地你会发现，诊所也是这样。有几个人攒出来，只要一旦牌照开放，你看着吧，所有大医院的医生都出来开一个私人诊所。这个是我可以看得见的未来，中国很可能会出现的一个情景。现在已经允许医生多点执业了，下个阶段，如果医院牌照开放的话，所有人都可以这样出来。实际上是淘宝在线下的模型嘛，是吧？所以我觉得淘宝干了件什么事情？淘宝其实就适应了中国人这样的一种特点。
吴伯凡：正面的东西就是，大家……
梁冬：创业精神。
吴伯凡：啊，大家都能当上老板!是吧？看上去好像是创业精神很强烈，企业的数量增加。但是呢，我们说，企业的数量增加它不是一个行业繁荣的真正的标志，好多时候，那种非理性繁荣它恰恰是大量的，摸不清头绪的……
梁冬：像蟑螂一样的企业。
吴伯凡：在这个行业里头大家进行一种低水平过度竞争的这种红海，最后导致一个什么问题？导致整个行业的整体的成长水平下降。因为最后它一定是围绕最初级的，那些主题在进行竞争。最明显的主题就是价格，围绕价格战。一下打得让所有行业顾不得去干别的东西。顾不得去看往后两三步、三四步该怎么做？大家就一下子陷入到一种为生存而战的一种状态里头。这样呢，就出不来这种对整个行业有远见……今天做今天的事情的同时，要为未来而竞争，这样这个行业才能成长嘛。行业不成长，你企业是没法成长的，你处在这样一个生态里头。所以有人就认为呀，创业呢它不应该仅仅是成立一个实体，就叫创业。在大公司的内部，也可以实现创业。
梁冬：《冬吴相对论》。
片花：为什么说“王侯将相，宁有种乎？”的平等观念是当今中国人创业精神的源泉？人人都想创业的商业环境存在哪些弊端？什么是灌木型业态？为什么说企业数量的增加不能作为行业繁荣的标志？什么是非理性繁荣？长期进行低水平的生存竞争为什么会降低整个行业的发展水平？什么是内部创业？为什么说企业无法在行业不成长的情况下独自长大？欢迎收听《冬吴相对论》。本期话题--悲催的内部创业之上期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好，欢迎继续回来《冬吴相对论》。就是说，现在这个内部创业谓为风潮，因为呢很多公司呢变成大的平台化了。刚才我们讲到腾讯可能有这样的一个趋势，现在看过来呢，华为也是如此。
吴伯凡：华为呢，它的内部创业有一点特殊性，甚至它不认为自己是内部创业。但是呢，我觉得，它的出路应该是走向这个内部创业。华为是这样一家很特殊的公司。首先呢，它是中国真正值得让人尊敬的公司啊。在中国本土成长起来的世界级的公司，它已经跟这个行业里的世界老大基本上到了平起平坐，很多时候让他们很害怕的一家公司。我认为他们迟早能够做到这个行业的老大，把爱立信从老大的位置上挤下去，就做设备这一段。与此同时呢，它也是一家离互联网最近，又是离互联网最远的一家公司。为什么说它最近呢？因为它做的设备，它的产品都是跟互联网有关的。跟通讯互联网有关的。所以呢，它就像思科，什么爱立信，还有诺西，诺基亚西门子成立的那个合资公司。它的竞争对手是这样一批生产设备的公司。但是呢，它不做互联网，它是为互联网提供基础设施的这样一家公司。与此同时，它现在是后台和终端它都做，华为现在已经转型成为一个全价值链的这样一家公司，就是从后台到设备到前台的终端。所以华为的手机在今年的CES拉斯维加斯的消费电子展上头，华为展出了一款全球最薄的手机。据说它马上要推出一个在性能和体验上全面超过iPad3一个平板电脑。年底要推出一款最薄的那个手机。这样做的同时，中间它就必须要涉足互联网业务。互联网业务呢，华为是非常陌生的，老实说呢，但是它必须来做。所以我们现在发现华为也有一些互联网产品。比如说华为网盘。这就是一种互联网产品，从网盘它又扩充了好多其他的这种互联网业务。但是呢，它现在面临很大的问题。
梁冬：什么问题呢？
吴伯凡：华为本身的经营状况现在是不错的，但是我说的是它的这个互联网的这个业务，负责互联网业务的这个人叫朱波，辞职了，正式提交辞呈啦。他本来是自己创业的，后来是跟华为谈合作，结果被华为招致麾下，然后做互联网业务。但是呢，前不久他辞职了，原因就是：他发现作为华为的一个业务部门做互联网业务，他没法伸开手脚来做这样一件事情。
梁冬：你知道吗？我研究过很长时间这个话题。我发现不要说传统的业务公司了，哪怕你是传统的媒体公司，你搞个互联网部门都很难成功。
吴伯凡：对啊!
梁冬：更不要说其他的工业企业、旅游行业啊，搞互联网公司的，没有一家成功的。
吴伯凡：对，哈佛大学的教授，克里斯滕森(Clayton M.Christensen)，他从理论上和案例上已经证明：如果一个新业务放在一个大公司里头作为一个业务部门来做的话，最终一定会失败，他论证了。为什么？大家去看他的书就行了，我就简单的说一下他的看法，一个就是说，这个业务是看上去有一定的相关性，比如说华为做互联网业务，好多人听起来这很自然的。
梁冬：对啊，所有互联网的东西都是我们生产的，搞个互联网算什么啊？!
吴伯凡：对，媒体公司做一个网站，那很自然啊。
梁冬：对。
吴伯凡：传统的旅游公司做一个网站，这也是很自然的啊。其实好多公司都低估了这种新业务跟旧业务的基因的差异，特别不一样。
梁冬：你这个词用的特别好，叫“基因”的差异。
吴伯凡：这里头就让我想起安徒生写的那个童话，大家一定都知道的那个丑小鸭的那个童话。丑小鸭其实它是天鹅啦，它是一个天鹅蛋，不小心不知道怎么……
梁冬：落入鸭窝。
吴伯凡：当鸭蛋那么孵化嘛，出来的时候，你想想它本来是小天鹅。
梁冬：全心全意的，哈哈哈……
吴伯凡：呵呵，你按小鸭的标准来看的话，它肯定不合格嘛，所以它就是一个丑小鸭。它总是要受气，你怎么这么别扭啊，怎么跟别人不一样啊，怎么看怎么别扭啊。
梁冬：对。
吴伯凡：不管是那只老母鸭还是那些小鸭，都是以它们自己的标准来看它，肯定就是别扭，所以他受歧视、受排挤，吃东西的时候轮不到它，就越来越笨，越来越瘦，它自己也觉得自己……
梁冬：悲催。
吴伯凡：也很悲催，也很自卑啊，觉得我确实是不行。
梁冬：不是一只好小鸭。
吴伯凡：哈，对。丑小鸭它幸运的是，它最后被赶出来了，被迫单飞。实际上也吃了很多苦，到处被人追逼啊，打啊，差点死掉，但是它毕竟不在鸭窝里头生存了。后来它就长长长……突然发现有一天他在水边看到自己的倒影的时候，咦，这是什么东西啊？哦，原来是一只天鹅。
梁冬：可以做烧鹅的天鹅，哈哈哈……
吴伯凡：呵呵，所以它就，哦，展翅高飞了，安徒生的这个童话很美好。
梁冬：现在想起来这个故事很深刻哦。
吴伯凡：对，非常。
梁冬：你想想看，以前我们不是做这个旅游公司嘛，也想搞一个互联网部门。我们这几个Founder (创立者、奠基者)里面呢，腾讯出来的；百度出来的，还有一些人是投过很多互联网公司的。大家都觉得不可能把一个旅游公司的网站做好，原因很简单，当你去招聘人的时候啊，你是在跟什么人在抢人，你知道吗？你是在跟腾讯、百度这种人抢互联网人才。
吴伯凡：对。
梁冬：更可怕的一件事情，前两天我介绍了一个小朋友，就是远房朋友他们家有一个小朋友，去一个某著名的网站工作，刚刚入职，九千五百块钱人民币。他的父母，他的亲戚朋友都疯了，因为如果你在传统行业里面，你是根本拿不到这样的工资的。
吴伯凡：对啊，刚刚入职你想想。
梁冬：我以前在百度的时候，六、七年前啦，一个大学毕业生进来都有六、七千块钱。
吴伯凡：那当然啦，我那两个一下都跑到你那里去了，哈哈哈……
梁冬：所以，那些传统行业的人，他整个工资结构是按照传统行业工资结构的，突然这个部门里面的人，已经咬碎牙齿了，比他这个公司里面同级别的人，工资高一倍了，但还是低，就有可能你找的都是互联网筛出来不要的人，他来给你做这种事情，是吧？
吴伯凡：是啊，问题就在这里头啊。一方面如果他是作为一个业务部门的话，其他部门的人看这个部门就怎么看怎么不顺眼，首先你工资高我就看你不顺眼。
梁冬：再一个烧钱，烧钱不赚钱。
吴伯凡：对，在一个公司里头你要工资比别人要高，你就很危险，你知道吗？你走路的姿势都会很难看，别人会觉得你啊。你待遇比别人高，最要命的是你创造的效益也比别人低。
梁冬：对，互联网公司都是这种情况。
吴伯凡：对啊，刚开始的时候，你作为一个部门，别人都在挣钱，你在花钱，不为公司挣钱，你拿的钱还比我们多。所以这些……
梁冬：稍事休息，稍事休息，《冬吴相对论》。
片花：公司里内部创业的新业务部门为什么总是以失败告终？谁是公司里的丑小鸭？为什么说公司内部的新业务和旧业务存在着基因上的差异？发明了数码相机的柯达公司，为什么最终会因为受到数码相机的冲击而宣告破产？什么是组织的惯性？为什么说以打破常规为使命的新业务，会在遵守常规的过程中无疾而终？欢迎继续收听《冬吴相对论》。本期话题--悲催的内部创业之上期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好，欢迎大家继续回来到《冬吴相对论》。传统行业，非互联网公司哪些人搞互联网业务啊，这些人很悲催的，是吧？你现在看嘛，中国现在数下来，最牛的几家互联网公司，腾讯、百度、阿里，包括新浪、搜狐、网易，全部都是，一开始第一天，就是一个互联网公司。
吴伯凡：对，他用的那套逻辑，比如说九千五(工资)一进去啊，他就很自然，他根本不成问题啊。
梁冬：对啊，而且还有期权。
吴伯凡：对，他的逻辑是天鹅逻辑呀，是吧？我们不说互联网公司就是天鹅，反正他的逻辑跟你的逻辑不一样。你一直是做这种传统行业的，没有说一入职就是九千五的，不可能是这样的，但是你要把这个业务要做好，你甚至不能够给九千五，因为人家拿了那么高的工资，另外还有个回报，我在某某公司工作，这个回报其实是很高的，一个听起来很好听，最重要的是，它在职场上它是有势能的。就是说，他往下跳的时候，他会产生一个能量的，就像一个石头一样，一块石头在山上，它没有发动机，它都还能滚到山底下。
梁冬：对。
吴伯凡：是吧？因为它有个势能在里头，这个回报也是很高的一个隐性回报。一个传统的公司，你要开辟一个互联网业务的时候啊，你给出的薪酬要比互联网公司还要高。
梁冬：对。
吴伯凡：基本上是不大可能，你知道吗？
梁冬：而且还有一个，绝大部分传统行业的大老板，他有一个我执，他觉得我们公司有资源，恰好在互联网上，你所有的资源是你最大的障碍。因为互联网最大的核心秘密就是打破资源垄断，是吧？你说百度，它不可能只用自己员工生产出来的内容，那不可能的。新浪也是，新浪正在发威的是现在微博，微博是发动天下人的力量去做的事情，才能做成的一个东西。
吴伯凡：对，传统的公司最容易陷入一个叫“遗产的重负”嘛。好像有很大的遗产，你的公司积淀下来的这些所谓的资源，因为这些资源有了，所以你往往被这些资源所诅咒，以前我们讲过多次了。你时时刻刻会想着这些资源，那些没有资源的人，想问题不是这样想的，他是直接面对问题本身。我们在做决策的时候，当你有一点资源的时候，你会围绕你的资源在想问题。
梁冬：其实你就有了，当你有，你就开始有局限性，当你无的时候，才有无限可能嘛。
吴伯凡：对，在位公司啊，尤其是那些在传统行业里头已经取得了非常高的地位的这些公司，它会有一种自然而然的一种冲动和习惯，就是，它始终是按照他既有的资源和能力的模式在看新的东西。所以呢，导致一个什么问题呢就是，像柯达，像索尼，都会犯那种错误，我们以前讲过这个案例啊。数码相机是柯达发明的，结果最后它没有把这个业务做起来，结果是让别人做这个业务，把自己的命给革掉了。原因呢，是因为它的数码相机业务在公司里头就是个丑小鸭，赚钱的都是传统业务嘛，是吧？你做这个东西都是在花钱，而且你是很丑啊，从业绩上你卖不出去嘛。刚开始这种产品谁买啊，基本上是跟玩具差不多的，十万像素，五万像素的这种相机，拍出来的根本不能用的嘛，是吧？
梁冬：对。
吴伯凡：所以你就必须要花很多钱，从五万像素提高到十万像素，十万像素提高到五十万，五十万提高到一百万……一百万还是不能用啊，但是这个中间已经花去很多钱了。其它的部门呢一直在挣钱，所以你从哪个方面看，你都是个丑小鸭。这样呢，你去要求更多的资源，你去说服老板，说你给我更多的资源，从人力、物力去支持你这个部门的话，你是不可能的。你没有这个说服的能力，不是说，你个人的说服能力不够，是说在整个组织里头已经决定了你是一个很弱势的一个部门。
梁冬：对。
吴伯凡：但是呢，如果这个业务是一家新的公司来做的话，它就不存在这个问题。刚才我们已经讲了，互联网公司跟传统公司它本质上是不一样的。我们就发现这样一个规律，这个规律，其实是克里斯滕森(Clayton M.Christensen)他总结的，就是说，如果你在一个大的企业里头，发展一种新业务，你是以业务部门的这种方式来培育它的话，最后都会无疾而终，这是一个铁律。所以我们至今没有看到，一个很强大的传统媒体公司变成一个互联网的媒体公司，没有。还有就是一个……
梁冬：旅行社？没有。
吴伯凡：旅行社变成一个网上，像“去哪儿”这样一个级别的这种都没有，是吧？我们也没有看到像沃尔玛这么大的零售商现在……
梁冬：搞出京东商城这样的。
吴伯凡：对啊，沃尔玛做BtoC电子商务是做的很早的，从上个世纪九十年代开始做，它就做不起来，原因呢其实就是……
梁冬：组织的惯性，组织的制肘。它有一种自我求存的本能，要消灭这这些新的东西。
吴伯凡：对，就是小鸭跟小天鹅，它是融不到一起的，这是一个铁律。比如说在华为这样的企业，你多一个部门来做一个互联网业务的话，企业的主管的领导，肯定会让你做一个五年规划。因为在华为那样的公司必须要做出五年规划来，它是一个传统的制造企业，虽然是个高科技的制造企业，但是它是可以规划的。今年要达到一个什么水准，明年要达到一个什么水准，产品的那个属性它不会有多大的变化的，只不过是变得性能更好啦，而市场呢会一年一年地上一个台阶。但是你在互联网公司你很难做五年规划，做不出来的。你都不知道五年以后是一个什么状态，所以你做出来的规划越详细，可能就越没用，甚至会越阻碍你的成长。
梁冬：这叫“我执”。
吴伯凡：对对对。
梁冬：执着于手段。
吴伯凡：啊，对，做互联网都是这样的，就你做着做着，发现这个路径，你本来入口是某一个……
梁冬：应用。
吴伯凡：啊，但是做着做着你发现你所设想的那个目标啊，其实是不存在的。
梁冬：不存在的。
吴伯凡：但是呢别开生面的出现了一种新的模式。
梁冬：对啊，腾讯刚开始的时候也没有知道它有一天会做出微信来。
吴伯凡：360也是这样的嘛，360它刚开始做社区搜索，这是它的……
梁冬：奇虎嘛。
吴伯凡：哎，奇虎，它初衷就是社区搜索，它最初的这个规划里头不可能遇见到今天它的这种商业模式，所以呢互联网公司跟传统公司最不一样的是它既不需要也不可能有这种长期规划。那你怎么跟领导沟通？领导会不信任你的，你一个五年规划你都做不出来，我怎么能放心让你来领导这个部门？
梁冬：对。
吴伯凡：还有，你做了一年，我给了你很多资源，让你做，结果你说不行了，这个模式我花了很多钱做出来这个东西要推倒了，又变成另外一种模式。这个领导就会觉得你不靠谱，但是对你来说，你这样做是对的，发现这个路径不对的时候，你就要放弃。
梁冬：别说领导觉得不靠谱。我跟你讲个真实的感觉，我互联网公司出来，我现在进入是传统行业，我经常说咱不行啊换个另外一个方式的时候，员工都会觉得我不靠谱，哈哈哈……
吴伯凡：对对对。
梁冬：这是太典型的事情了。因为市场是没有办法的啊，你今天可能这样走，明天你可能就要换一个角度从另外一个角度走，但是你的心法一直在里面贯穿始终如一，但是这个事情你没有办法讲，因为它背后的逻辑是超越你现在能理解的逻辑的。说到这个地方的时候呢，我觉得其实这就说明我们现在进入一个什么时代？就是你所拥有的一切可能不是你的财富，反而是你的前进的阻力，这是一个全新的世界，我想每个朋友呢都应该知道。
吴伯凡：对，首先打破一切常规，而在一个大公司里头做新的业务啊，往往是--首先要遵守一切常规，首先你考虑的是符合不符合……
梁冬：公司的大战略啊。
吴伯凡：啊，对。你考虑的不是说该不该怎么做，而是如何跟公司的步调保持一致，这个时候它已经是背离了……
梁冬：这已经决定了你输的开始。
吴伯凡：呵呵。
梁冬：就像苏芮当年唱的那首歌：一开始就注定了结局……好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》。
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