【冬吴相对论】第467期：大有大的难处
片花一：动辄几万人的大公司该如何进行架构管理？为什么有些公司大了以后，很多跟商业毫无关系的事情就会开始腐蚀公司？为什么通常超过150人的公司就开始产生抑制化的力量？为什么说即使路径正确，路状也很重要？
片花二：当一个组织开始臃肿会出现怎样的问题？为什么有些公司大了以后，员工会变得争相不作为？为什么很多成功的创意产品都是小团队创造出来的？有钱、有资源的大公司为什么往往做不好新产品？
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播出时间：经济之声 2014-08-31 11:30-12:00
主 讲 人：吴伯凡 主 持 人：梁 冬
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡，老吴你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：最近我们看到一些很有意思的现象，就是以前只有大型的国企、央企啊，传统的饮食行业、连锁行业动辄几万人，或者像富士康这种大型的制造业公司几十万人。你现在发现中国也有那种几万人的互联网公司了，说不定有一天这些大的互联网公司过十万人，你不要以为十万人少，就鸟巢坐满。我在想说......
吴伯凡：工人体育馆是八万人嘛。
梁冬：对呀对呀。以后这些公司开年会，得到工人体育馆去开。
吴伯凡：嗯，对呀。
梁冬：这只能工人体育馆才能开年会了。你想想看，很多年……
吴伯凡：十几年前他们就是在一个办公室开年会。百度那时候……
梁冬：三百多人。呵呵。我进公司时三百人。
吴伯凡：零四年，那个时候在北大资源宾馆，在宾馆里头办公。
梁冬：04号房和05号房嘛。
吴伯凡：就两个房间嘛。两个宾馆的带着浴缸的房间。呵呵。隔壁还有一个搞桑拿馆的什么的，经常会有一些穿着高跟鞋的女孩在他们的办公室面前走过。一些IT男编着程序的时候，哇。
吴伯凡：对，她们是亲眼看着百度长大的啊。
梁冬：哈哈。现在这样的公司也是几万人的公司了。你知道这几万人和制造业的几万人是不一样的，这几万人的每一个人都是可以用互联网手机炸弹，就是说在网上掀起波澜的人，都可以用病毒邮件发出抗议的人。
吴伯凡：一部分聪明的人管另一部分聪明的人，在知识权势上他们是差不多的，甚至是更占强势的。就从行政级别上来说，被管的那些人，他们在知识权势上，说不定更占优势的，就是在职务权利上他比你小，在知识权力上可能是比你大，而且不是一个两个，管理起来那个难度是非常大的。比如说富士康，它原来的工厂的那个总头，好像是叫李金明，他叫商务长。就是他不专门管生产的，他是管整个富士康龙华的那个园区的，从后勤到生产所有，他们把他叫mayor，叫市长，其实真的是个市长。他手下的，比如说一个管生产的，他只需要管住一个个车间的那一个人就行。
梁冬：对。
吴伯凡：工人对他们来说，其实就是一个数字而已。
梁冬：但是现在不一样了，互联网公司的那些员工不一样的。
吴伯凡：制造企业里头，它是典型的……
梁冬：工头文化。
吴伯凡：金字塔结构的，工头文化，拉长，只要搞定一些工头，他一个工头管很多嘛。但互联网他个体他有相当的独立性，不能把他当数字看的。几号员工，几号员工，他们不能住集体宿舍的。他们不是在流水线上生产的。就管理这样的公司如果两万人，比管理那种公司的二十万人，甚至一百万人要难得多。
梁冬：而且很多公司在成长最快最伟大的时刻，公司员工数量并不多。比如说，今天的WhatsApp。
吴伯凡：二十人嘛。
梁冬：现在我认为最多也就一两百号人。
吴伯凡：Facebook以多少亿美元收购的？
梁冬：大概一百五十亿美金左右吧。估值啊。在腾讯，微信可以说扮演了腾讯的很重要的一个角色，但是微信的本身的人数也并不是太多。阿里也有这样一个情况。当一个公司真的去到这么大的时候，它如何进行架构和管理的确为管理者带来了很大的挑战。
因为这一些的员工，每一个都是将来要出去，甚至有些人自己在外面已经投的钱，就已经是董事长了，在你手下做个小弟的，这种情况很多嘛。阿里巴巴就是这样，很多这样的，所谓的在公司里面是小弟的，其实在外面是几家公司的联合董事长，你知道吗？你怎么管好这些人，让这些人能够共生，这真的是一门很大的学问。
吴伯凡：今年年初我去过一趟那个360，那个楼是他们买下来的。
梁冬：对。
吴伯凡：那很高啊，那个楼。那里头装修得跟谷歌里头是一样的。就也是这一层到下一层，都是用滑梯的。
梁冬：对。
吴伯凡：专门开生日派对，就每天……肯定因为你超过一定数量以后，你肯定是除以三百六十五，员工数量，就是……
梁冬：平均下来。
吴伯凡：当天要过生日的人嘛。
梁冬：对。
吴伯凡：别的会议室可能还有哪天还空着的，那个是从来不空着的。
梁冬：就是说理论上来说，当你有三千六百五十个人的时候，每一天有十个人，平均过生日。
吴伯凡：对。
梁冬：当然不会绝对平均。但是平均下来，每天十个人过生日。当你有三万六千五百个员工的时候……
吴伯凡：每天有一百个人过生日。
梁冬：平均有一百个员工在过生日，每一天!光是为员工开生日Party都可以有一个小部门了，你知道吗？
吴伯凡：那当然了。
梁冬：每天一百个人过生日。这是一个公司，到三十六万人的时候，那就不可想象了。
吴伯凡：一千人了。
梁冬：每天一千人过生日。就像我们以前开玩笑，说在富士康那种公司，每天早上几十万只鸡蛋被吃掉。
吴伯凡：三十八万只鸡蛋。就是说一个人吃一个鸡蛋，要三十八万个鸡蛋，一天啊。
梁冬：哈哈。我们其实是没有这种数字概念的，是吧？但是这些数量的员工他将会怎么样被管理呢，而且……
吴伯凡：它的力量，不管是正面的力量和负面的力量，你管得不好，就可能就会产生负能量啊。
梁冬：对。
吴伯凡：它的力量，它不遵守那个加法，它是乘法的。比如说，我的负面情绪，传导到你那儿的时候，它不是一个简单的把你的负面一加，它是放大的。再人一多的时候……所以那个传染病爆发起来，它可怕就在这里头。它是一传十、十传百，乘数效应。
梁冬：它是复合数，复合叠加的效应。所以在这个公司里面也是一样，当一个公司大到一定程度的时候，它的很多事情也会发生了。比如说，如果发生了所谓的公司三角恋情，在一百个人里面会发生一个三角恋情的话。
吴伯凡：就概率啊。
梁冬：概率，假如哈，那么一个一万人的公司。
吴伯凡：其实这个概率是很小的，你发现我们过去上大学的时候，一个班上都有可能。
梁冬：对，三角恋情嘛。一百人里面有一对三角恋情，是很正常的一个数字。换句话来说。
吴伯凡：一万个人里头就有一百个。
梁冬：两万个人的公司，咱们不说别的，现在这几个互联网公司都是两三万人以上的吧？
吴伯凡：对对。
梁冬：两万人的公司里面。就是说同时有两百个三角恋情的故事在发生。
吴伯凡：是六百人。
梁冬：当然还不算重叠的，是吧？中间有四角、五角那就不说了。以每三角为独立单元来算的话，牵涉六百人，两百个三角恋情在同时发生。你想想看，这意味着什么？想起来都觉得好玩，这个话题今天还没有破题。我们在想说，现在的高科技公司都变成越来越多员工的时候，该如何是好呢？也许我们咸吃萝卜淡操心，但是你想想看，就像我们自己的身体一样，当我们的身体开始膨胀的时候，是不是也意味着同样类似的情景呢？好，坐着打通经济生活任督二脉，《冬吴相对论》。
片花：动辄几万人的大公司该如何进行架构管理？为什么有些公司大了以后很多跟商业毫无关系的事情就会开始腐蚀公司？为什么通常超过150人的公司就开始产生异质化的力量？为什么说即使路径正确，路况也很重要？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题——大有大的难处。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡，老吴你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：今天我们讲到的一个话题，说以前只有那种劳动密集型的行业，或者是制造业的行业，有那种动辄几万人的员工的公司出现，现在不是了，连高科技行业也出现了几万人的员工。几万人，大家没有概念，但是你把它换算成每一百个人里面，就有一对三角恋情会发生的话，像腾讯或者阿里这样的公司有涉案六百人。
吴伯凡：呵呵。
梁冬：你想想这公司得多有意思。这不是专指腾讯、阿里，就任何一个两万人以上的公司都有可能的。
吴伯凡：嗯。办公室恋情它总有一个概率的嘛。
梁冬：对对对。办公室恋情就多了，每十个人里面就有一对了，我估计啊。每个办公室都在发生办公室恋情，你相不相信？以你在职场那么多年，冷眼旁观的情形。你想想看，这多么热烈的一件事情。
吴伯凡：在媒体界有一个传奇的女性。她搅黄了几家媒体，就是因为她一去，她发生的，她在任何……比如说一个媒体刚刚创刊，她去，去了以后她发生的不是三角，她有时候是四角。最后就是总编跟广告总监什么什么，最后就打得一塌糊涂。本来公司应该是可以共患难，不能共享乐，一般到了有一点成果的时候。
梁冬：需要分赃的时候。呵呵。
吴伯凡：那才开始打嘛。
梁冬：对。
吴伯凡：她一去，刚刚在创业阶段就开始打起来了。而且这种爱恨情仇，有时候它要比那种利益之争还具有摧毁力，因为它涉及到的是尊严、情感这些东西啊。
梁冬：非理性因素。
吴伯凡：嗯。所以她搅黄了好几个，一个很传奇的人物。如果你公司有几个这样的，那也是很麻烦的一个事情。
梁冬：对。
吴伯凡：但是你想想，这个概率永远是存在的。
梁冬：对呀。
吴伯凡：救助那种非常罕见的疾病的那些公益组织，随便一个我从来没听说过的一个病，它一说全国，都是六十几万、八十几万、一百多万，因为它基数……
梁冬：太大了。
吴伯凡：我们的基数太大了嘛。那些……比如说聋哑儿童、失明的这些。
梁冬：这都是主流的了，都没法引起小众关注的了。
吴伯凡：对对对。就那种很罕见的，那种动不动就是……
梁冬：像瓷娃娃啊，这种，是吧？
吴伯凡：对。
梁冬：最近瓷娃娃这个事情很热，对吧？以前我们都没有意识到。
吴伯凡：对。
梁冬：现在不是冰桶这个事件，就在讲瓷娃娃这个事儿嘛。就不说这个事了。说回来，就是说一个公司大到一定程度的时候，林子大了，什么鸟都有。而且这个事儿就会很复杂。那么它就势必会带来一个问题，就是本来一个公司创立，就一个目的，一伙人纠结在一起，为了一个商业的目的，为股东创造价值，为社会创造价值，有最好的产品，最好的商业模式，本来应该是干这个事儿的。但是，当公司大到一定程度的时候，劳资纠纷、情感的问题，权利……
吴伯凡：它跟商业毫无关系的那些问题。
梁冬：权利的争夺就开始在腐蚀这个公司。所以有些时候有一些投资者，他们会这样去看一个公司的价值，就是说你公司商业模式是对的，产品也还不错，市场也有，但是就是因为你的组织结构大了之后令到你的竞争力开始变差。换句话来说，它有它的气数。任何一个公司它有它的气数，当它一百人的时候，它是有这样的一个气质和气数的。当它是一千人的时候，一万人的时候，不能够仅仅用产品、市场、商业这些逻辑去看待公司的价值。
吴伯凡：好多问题，当公司小的时候，社会上存在这样的问题，但你的公司肯定不存在。
梁冬：对。
吴伯凡：因为你的基数太小了。
梁冬：对。
吴伯凡：如果是当你超过了经验的数字，就是有的说是105，有的说是150人。
梁冬：一个组织。
吴伯凡：一个组织超过150人，有一些人就会分离出去。哪怕是他还是在这个公司里头，他会形成那种……或者叫小集体，或者叫潜在的叛军，或者是一种持不同政见小团体。山高皇帝远，公司里头你超过150人的时候，你的权力的触角你就一定会有一些死角存在。
梁冬：而且这个社会所拥有的问题就会跟你这个小池塘同频共振了。比如说我们常常看到，说吸毒这件事情，这两天不是说好多艺人都吸毒吗？如果按照这个比例的话，其实很多现在大的公司，理论上来说，一定都有差不多同比例的人，也正在做着同样的事情。
吴伯凡：嗯。
梁冬：对吗？腐败也是一样。既然外面有那么多人腐败，这个公司里面也是一样的。
吴伯凡：刚刚我们说的各种罕见病，我们平时是很难见到的。但是那个规模，在一个城市那么大规模的时候，你就会发现有很多。大量的跟公司经营无关的那种异质化的力量，不是同质化的，异质化的那种力量，这异质化的力量里头包括那些破坏性的力量，颠覆性的力量，干扰性的力量。就各种各样的病毒因素就会出现。这就不怕你的性能有多高，就怕你能染上了病毒。
梁冬：对。我这两天又在重新看巴菲特的书的时候，我真的越来越佩服这个老爷子。你看他的公司到今天，连上这个秘书，连上那些兼职的，才二十几个人，不到三十个人。全球这么大的一个公司，控制那么多资产的一个公司，它仍然……
吴伯凡：超过了，最近报出来是一股超过了20万美元。
梁冬：很多人一辈子，20万美元一股他为什么不拆股呢？他也有B股，但是他说他那个是给更小交易，那个一B股130多美金，大概我没有看错的话，但是也是一个很高的价格。就是说巴菲特他之所以一直以来控制他的员工的数量，我相信他一定在思考一个问题，人多了之后事儿就多了，当这些事儿多了之后，就会让我们业务的焦点就会模糊掉。我们就会花很多的时间去处理业务以外的事情，于是你就不专注了，就杂，一杂可能就完蛋了。所以，哪怕是正确的商业模式，拥有良好的市场，还有足够的钱，但是你也不会继续往前进。
吴伯凡：嗯。参加一个研讨会，大家在讨论一个问题，讨论叫路径和路况的问题。
梁冬：对。
吴伯凡：路径就是说你选的这个路对不对。
梁冬：对。
吴伯凡：方向搞错了没有。
梁冬：对。
吴伯凡：你是往广州去的，结果你最后选的是……
梁冬：去了非洲。
吴伯凡：是京藏往八达岭那边一走，那你就去不了了。路径要选择对，但是路径并不是决定性的，因为路况也很重要。有的人他不顾路况蛮干。比如说这条路突然在这个地方它非常颠簸，甚至有很大的坑，还没有路灯，你晚上是不能走的，你非得要走，你不顾及这些东西，那你有可能就翻车，有可能车毁人亡的事情也能发生了。路径没有错，你不顾及这个路况的话，可能就有大问题，发生了塌方、洪水，这一段是不能走的，这个时候你甚至要从这个路径上走出来，走上一段很大的弯路再绕回这条路上来，就是我们要充分考虑到这个路况的问题。事实上就是说，好多公司商业模式、战略、市场，所有这些东西可能都没有问题。但是路况不一样了，车况也不一样了。
梁冬：对。关键是车况，是吧？都挺好的，可惜你已经长胖了。一切都很好，不过你已经太胖，走不动了，对吧？
吴伯凡：你说的，人在胖天在看嘛。呵呵。
梁冬：这句话我觉得……这句话是这样说的，叫“人在肥，天在看”。好恶劣啊。稍事休息马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉，今天我们在讲，公司肥了怎么办？
片花：当一个机构臃肿会出现怎样的问题？为什么有些公司大了以后员工会变得争相不作为？为什么很多成功的创意产品都是小团队创造出来的？有钱有资源的大公司为什么往往做不好新产品？欢迎继续收听《冬吴相对论》，本期话题——大有大的难处。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，对面的依然是《21世纪商业评论》发行人吴伯凡，老吴你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：今天我们讲到一个话题就是以前只有那些比较整齐划一的那种工厂似的公司，劳动密集型。也许因为它那个东西是军事化管理还比较容易管理，也不需要你有什么情感。但是现在是互联网公司变成了几万人，公司就像人一样突然变得很肥。人一肥他就会要需要大量……
吴伯凡：万恶肥为首。你想，你一个机器，你的马力只有那么大，180斤，就是你小马拉大车，心脏一定会出问题，然后还有很多其它的东西，就是能耗所有这些东西都超越了你的供给能力。
梁冬：对。肥的时候由于各种脂肪也好，它会堆积在各个地方，包括血管内壁和关节，所以它就会形成各种的阻力。同样，一模一样的，当一个组织开始肥大的时候，它也会出现这种所谓的内耗和阻力的问题。本来一个信息沟通很容易的，因为组织的肥胖。
吴伯凡：它就会产生一系列的连锁反应。比如说你的血粘稠度增加，就是血脂高了粘稠度增加，就意味着它流动慢。过去是清水，那个血液很干净，现在是变成了泥潭子，而且随时有可能淤塞，在这种情况下人体它有补偿的这种能力，阻力太大了以后它必须要加大那个血压。由于你的血液粘稠度增加就导致高血压。
梁冬：对，组织也是一样的，当它发现说它推动不下去的时候，它就会建立一个强大的内部推动的一个机制。然后就形成所谓的内部高压政策，更强大的考核，更强大的利益驱动，更强在的这种所谓的人事变革。
吴伯凡：就是一种补偿机制又会带来相应的问题，以前完全没有这个问题的时候它就是没问题，出现了一个问题的时候你就会想办法来解决这个问题，解决这个问题的时候这个手段本身又产生了问题，产生的问题又方法来解决这个问题。
梁冬：我前段时间听说几个互联网大佬齐聚一堂在讨论一个问题，当公司肥到这个程度的时候该怎么办。有一些人说，没问题，我公司再加这些人也没问题，你们公司再加人可能就不行了。但是事实看来不是这样的。任何一个组织，当它大到一定程度的时候，它都会带来很强大的内耗。而这种内耗最后都会以各种的方式表达出来。
吴伯凡：过去就人少的时候，大家就其实目标清楚，你使劲我使劲大家都使劲的时候，这个公司就好。公司好了，我们大家就好。公司大了不是这样的。
梁冬：对。你使劲也没用。
吴伯凡：不，你使劲他不使劲，你干的活越多，可能错误就越多啊。你不干活的时候，可能问题追查,责任也就追查不到你这儿来。所以……
梁冬：所以你活下来了，他没活下来。
吴伯凡：对。最后就是说，它这种反向淘汰嘛，大家就学会了不作为是最好的……
梁冬：作为。
吴伯凡：作为。如果是这样的话，它这是个映射游戏。这次我发现你不作为，你得到了好处比我多的时候，我下次我肯定会不作为，大家会互相比谁的作为小，这个游戏就开始了，那就很好玩的，我暗中给你使点小招让你更加不作为，它完全偏离最初的那个目标。管理说到底它是目标管理，就由目标驱动的管理。现在目标还是明白的，但是做着做着，就是像吵架的时候，经常会出现这种情况，它是对那个大目标的遗忘，然后就抓住一个个细节就那么越吵越大，就是吵到完全偏离的，跑题嘛。你平时聊天还跑题，吵架了更是要翻旧帐。
梁冬：最后就翻旧帐了。
吴伯凡：对对。
梁冬：跟这个事儿没关了。而且为什么会吵都忘了。
吴伯凡：呵呵，对。就公司到一定时候，目标就彻底地被遗忘。
梁冬：对。
吴伯凡：它完全陷到这种小的一个个文本当中，一个个超文本，不停地在链接那个超文本，跟最初的那个目标已经偏离了十万八千里。但是它最后变成一种习惯性的游戏规则，在一个公司里头，就干跟目标相关的活儿的机会就越来越少。
梁冬：很多公司我相信最终都会面临一个问题，比如说你用绩效考核的方式，或者是在内部斗争过程当中，总是那一些犯错误的人最后被洗出了这个组织。犯错误的人通常都是那些比较有创新精神的，比较有闯劲的人，于是这个公司……
吴伯凡：而且他是为什么会犯错误，你知道吗？第一个，他爱干事儿。
梁冬：对。
吴伯凡：第二个，他不太会把精力花在防人。防不胜防，你最后心思都花在防御那些事情上头，那么你就没有精力去干活了。所以他第一个，爱干活儿；第二个，不去关注这些非工作的东西。那这两个东西导致你犯错几率就远远大于其他的人。
梁冬：越来越多的公司将来它们正在面临一个悖论，一方面作为一个上市公司，你不可以随便分拆，分拆之后我们以前讨论过，价值会变小。今天腾讯已经差不多是1万5亿港币的市值了，假设啊。如果把微信拆出来的话，微信值5千亿港币，假设，剩下那部分腾讯值不值1万亿港币呢？未必。它只有加在一起它才会大，所以必定在资本市场上……
吴伯凡：你只要把微信一剥离的话，那一块……那就不是做减法问题了。
梁冬：它做除法的问题。但是资本市场上是不能剥离的。但是呢，在管理上来说，你又知道这么大个盘子管在一起，也相当不容易。像我觉得说，以今天腾讯的管理层，已经是我见过的全世界最优秀的管理层了，能够把这个盘子运行到这个样子，还能够这样有序的，我们跟腾讯很多同事在接触的时候，仍然觉得他们还有活力，这是相当不容易的事情。但是有些时候它不是人为的力气了，真的是一个很大的盘子。
吴伯凡：它有一个，这叫所谓气数啊，其实也就是客观的限制。客观的限制，比如说，150人魔咒，或者105人魔咒。超过了这个限制，就像盖上海的那个环球金融中心，它要盖成最高的，超过了某一个楼层的时候，你再……
梁冬：它每增加一厘米。
吴伯凡：每增加一层，它的成本可能是原来盖一层的20倍到30倍。
梁冬：当然了，你得把这些原料从0层运到200层以上，再加那一层。
吴伯凡：再加一层的话，这下面的承受力啊，还有沉降，防震的成本，还有防风的成本，增加一层……
梁冬：它完全不是等比增加。
吴伯凡：嗯，不是等比增加。
梁冬：那么这个事情不仅仅是在中国，也不仅仅是在腾讯，当然互联网公司，百度、腾讯、阿里都是很多员工的公司了，像360也是。好了，美国也是这样，谷歌、Facebook、苹果这种大公司都在面临一个大公司成本病。而且还有一个问题，你知道这些公司的员工的工资都是非常高昂的，未来可能我们作为一个具有前瞻性的商业评论节目，我觉得今天我们把话放在这里，到了明年或者是后年，我们就可以看到很多公司在讨论一个问题，如何把一个公司变成一个重新充满活力的小公司。这个互联网行业里面就有个特别伟大的事，你看那些最优秀的产品总是那些小团队做出来的。总是一两个人为核心，三五个人为核心的，那个团队做出来的。《红楼梦》也不需要10个曹雪芹，甚至不需要2个曹雪芹。伟大的产品往往不是因为你人多干的出来，往往人多干不出来。
吴伯凡：简单劳动里头往往是人多力量大，搬砖10个人搬的砖肯定不如100个人搬的砖的数量多。知识生产领域里头，创新的领域里头它根本不遵守这样一个规律。首创成本跟最终效用极不对称，最终效用非常大，但首创成本可能是很低的，可能是一个人干出来的事情。
梁冬：谷歌最近几年真正有创意的东西，包括安卓这些，都不是它自己做的，都是它透过买的。苹果自己做的地图，连库克自己都向世界说道歉了。唯一我们可以看到内部研发做得好的，就是过去的腾讯的微信。这也是因为微信不在深圳，它在广州。换句话来说，基本上微信是一个独立运营的体系在长出来的。公司越大内部创新所收到的阻力会变得越来越大。
吴伯凡：所有的民族都会做一个梦，人的梦都差不多的。你看语言五花八门，但梦的内容特接近很相似。除了从高楼上掉下来，考试的梦，爬楼梯的梦；还有一个就是跑步别人来追你，你就一直在跑，眼看要追上了，但是你使劲想往前跑，一下子就倒了；或者前面那个东西你要追一个东西就是跑不动，快要碰到的时候一下子又摔倒了。这个大公司，以它们已有的资金实力、技术实力、人才实力，做一个事情应该是很简单的一个事情，但是它就是做不好。
梁冬：多余的钱只能做多余的事儿，多余的人也只能做多余的事儿一样，当一个公司肥到一定程度的时候，多余的人就一定只能够让这个公司变得多余起来。
吴伯凡：这种小公司，超过150人，不是说不能管了，它应该是另外一种形式来管了。大公司到一定程度的时候，两万人差不多是一个分界点。管理四万人公司的难度，绝对不只是管理两万人公司的难度的两倍，它是一个乘数效应。有人算过，是两万……
梁冬：两万两千五百人。
吴伯凡：就是150的平方，两万二千五百，多于这个东西的时候，管理难度就倍增。所以不要担心说，面对着这�