人力总监如何在民企做“人事”?(中)
2015/5/22 中外管理杂志

    

     文/景素奇

     五、让老板摆脱招聘泥潭

     民营企业做大后,招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘,绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了,当企业快速发展时,大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间,有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说,人力资源总监(HRD)肯定是不合老板的心意,背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个,却始终问题依旧。HRD也抱怨:老板不信任,不放权,非要亲自看一眼,出国一个月也要等一个月,结果好的人选也都给等没了;老板一旦回国了或有空了,就责问HRD为什么缺这么多高管,催促赶快通知人选面试,可人才怎会召之即来?于是老板又气又急,骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了,老板更骂。

     那么,高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?有!首先,要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了,水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次,组建高素质的招聘队伍,这里面包括招聘人员职业意识和职业道德,以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住,并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的,可以放心,老板自然会乐得不去面试。

     六、让老板认可你的培训

     培训是任何企业都需要的,但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训,效果非常差,企业花了不少钱,就是没有效果,甚至越培训越差,还不知道为什么!老板总见不到培训效果,就会训斥HRD。之所以造成这种局面,是因为HRD不知道培训是干什么的?不知道老板要的培训目的是什么?

     其实,培训只有两个目的:一是提高员工的专业技能,另一是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。

     可市场上,更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值,把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果自然是越培训越麻烦。从期望来讲,员工对组织的期望只有三种状态,欠、平、盈。如果是欠,认为自己欠企业的,员工就会奋发向上,激情四射;如果是平,认为自己与企业互不相欠,员工就会是撞钟状态,企业死水一潭,毫无生机;如果是盈,认为我对得起企业,企业对不起我,员工就会搞破坏,企业只要有一个员工处于盈的心理状态,就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。

     所以,HRD必须理解企业培训的根本目的,然后和老板沟通,知道老板所需,透过老板的口头表达看到企业的根本所需,然后针对不同的团队,选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师,那些培训往往提升的只是个人欲望,而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状,降低员工的期望值实在紧迫而重要,让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实,企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程,每一个人的期望值都是欲壑难填的,这不是道德问题,而是人的本性。

     从根本上来讲,HRD所做的培训应该是降低员工期望值,只要员工的期望值降低了,员工会主动提升技能,为企业做贡献。

     七、既得民心,又得老板欢心

     有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题,就是拿捏不准是迎合老板,还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则,和老板对着干,时间长了自然会被老板炒鱿鱼;如果一味迎合老板,员工不满意,甚至会造成员工频繁离职,自己照样干不长。那怎么办呢?

     这就需要智慧和创新,作为HRD,既要维护资本的利益,也要维护员工的利益,要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说:完全照搬《劳动法》行事,绝大多数创立和成长期企业将无法生存,而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办?只能是不要求一定合法,而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业,非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位财务总监(CFO)帮助处理账目,既节税又合法一样。但是HRD面临的问题,要比CFO复杂得多。因为,HRD要做大量的说服沟通工作,既要和老板沟通,又要和各层面、各岗位的员工沟通,还得和自己沟通(自己内心是否接受),甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼,甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子,是很难干好的。

     其实,HRD大多的工作性质都是这样,必须拿捏好平衡,做到既得民心又得老板欢心。

     八、既让老板知情,又让老板放手

     在民营企业,老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题,都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务?首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心,主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了,承担最终责任的是老板而不是经理人,因为企业任何错误最终的买单者只能是老板,其他人至多是责任的传递者。

     总嫌他人做事效率低,是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的,他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事,而经理人和一般员工都在常态下做事,效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯,看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。

     如果HRD不想让老板插手自己的事务,有两个办法:

     一是像老板那样爆发性做事,这当然再好不过,但不现实。因为HRD不是老板,即使拥有了股权也不是老板,也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通,让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进,你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的,所以不仅方案要和老板沟通,要老板决策,而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息,让老板知道事情走到什么地步了,下一步该怎么走;让老板明确知道你在努力地做事,而且是在做正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情,就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的,涉及到人的事情老板自然要清楚。这样,就能做到既让老板放心不插手事务,又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。

     九、巧妙与“皇亲国戚”周旋

     大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了,根本无法推行规范化的制度管理。

     尤其做HRD的,你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱,所做的薪酬体系就会失灵;你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去,要么听了嗤之以鼻;你搞绩效考核,这些人的绩效你根本无法纳入统计,因为他一句话“保密”就把你撅回来了;你把他的绩效搞成零分,他根本不在乎,心想你算老几,工资也不是你发的;你搞末位淘汰,淘汰后他又到另外一岗位上岗了;也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个,但他依然在公司内部关键岗位上流动——这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。

     有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边,老板也答应了,却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法,是根本不可能把HRD工作做好的,最后被逼走的很可能是自己。

     慎“法”皇亲国戚

     有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢?答案是这些人有资格!这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”,企业也许就没有今天。只有这些人才会跟随老板打天下,作为经理人和普通员工是不会吃苦受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的——因而老板与这些人的关系更多是情分关系。

     而HRD上任后采用的是制度,是法治,自然要与情发生冲突。怎么办?

     这时,我们常说的“情理法”中间的“理”字,就起作用了。协调情与法的办法,就是靠理。大家都得讲理吧,所以和“皇亲国戚”周旋不能简单讲法,需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情,而是他和老板的情,你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下,你的法也就自然起作用了,这些人会主动地遵守。

     慎“轻”皇亲国戚

     HRD应明白这些人对老板的忠诚远远高于你,对企业的感情要比空降经理人深厚得多——在他们的思想意识当中大多数空降经理人都是在祸害企业。所以你只要让他们明白你这个HRD所采取的一切措施都是对企业有利的,他们自然会支持你的工作。HRD还应明白,这些人也许专业能力不够,水平有限,但关键的时候是敢冲敢打的,是能够替老板扛事儿的。

     因此,HRD必须明白:空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人,谁也替代不了谁。这些不同角色之间需要的是沟通和协调,是相互理解和支持。

     慎“晾”皇亲国戚

     有些HRD会和老板沟通:“给这些人照发工资,但让他们回家休息,爱干嘛干嘛,只要不影响工作就行。”如果其他总监出这样主意可以谅解,如果是HRD也这么考虑,就说明还不是合格的HRD。

     因为,这些“皇亲国戚”在职场的流动性是很差的。在这一行业内跟随老板打天下,拼搏了十多年,换个行当也不会,你让他去哪里工作?另外,即使这些人想到其他企业去,都是竞争对手,哪家企业敢要?所以“皇亲国戚”正常情况下只能在企业里继续呆下去。还有,你给他发着工资,让他一边没事干,这纯粹是对人的不尊重,况且他三四十岁的年龄,能休息得住吗?所以给老板出这样的主意,纯粹是馊主意。

     因此,作为HRD,第一,要认识到“皇亲国戚”和元老们的价值及作用。第二,学会和他们沟通的方法和技巧。第三,要正确使用这些人,发挥这些人的特殊功能,让这些人解决只有他们才能解决的企业问题。

     慎“裁”皇亲国戚

     第四,老板没让你开走这些人,请不要自作主张开掉——曾有一位空降老总在离职前下文开掉老板的老丈人,除了赌气有何意义?——如果你坚持这样做,只能说明你是愤青,你的水平和能力太低。

     第五,即便老板让你开,你也要劝老板慎重;即便老板坚持要让你开掉,你也得帮老板想好这些人的退路和出路,征得老板的同意后方才行动;即使老板同意了,仍要三思而后行,慢一拍,多去和被裁的皇亲国戚沟通;沟通后如果这些人同意了,也不要操之过急去办理,应该再缓一拍,也许缓的时间里老板又改主意了;最后真要裁时,也应该注意操作上不要太绝,要手下留情,使被裁的人不怨恨老板,也不怨恨你,这样也是给自己留有余地。

     第六,即使裁完后,也要经常关心这些人,注意是代表老板关心,即使老板没有关心,自己也要尽可能代表老板用适当的方式关心他们一下——哪怕过年过节发一条短信,这些“落魄贵族”也会感激不尽。这才是真正的HRD。(未完待续)

     来源:中外管理新媒体

    

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     参会对象:企业董事长、总裁、总经理及高层管理者

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     工业4.0的转型翘楚,为什么是沈阳机床?

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     活动议程

     时间:2015年6月5日—6日(周五-周六)

     6月5日(周五)

     9:00—9:05开幕致辞《中外管理》总编杨光

     9:05—9:45主题演讲:系统创新迎战互联网时代

     沈阳机床集团董事长 关锡友

     9:45—10:15互动问答 主持人:中外管理业务顾问 穆胜

     10:15-10:55主题演讲: 从德国工业4.0看中国制造

     葛兴福?merS.Ganiyusufoglu博士(德)

     10:55-11:25互动问答

     11:25—12:00参观考察

     13:30—14:10主题演讲:i5核心技术创新和研发团队建设

     沈阳机床上海研究院副总经理 黄云鹰

     14:10—14:25互动问答

     14:25—15:05主题演讲:由传统制造商向工业服务商的转型升级

     沈阳机床unis公司副总经理 马少妍

     15:05—15:20互动问答

     15:20—15:30茶歇

     15:30—17:00分组讨论

     各组组长:关锡友、葛兴福、黄云鹰、马少妍

     主持人:穆胜

     6月6日9:00—17:00 传统制造业转型MINI私董会(限20人参加)

     企业家教练:沈阳机床董事长 关锡友

     专家教练:中外管理私董教练 穆胜

     制造业企业家,20人

     中外管理私董会

     中外管理私董会采用的是双教练模式,即实干的企业家和理论专家双双搭配,同时采用专题式研讨。用专家教练、企业家教练、后台研发团队的知识,堆出一个充满宝藏的道场!本期特别邀请沈阳机床董事长关锡友作为企业家教练参与传统制造业转型专题研讨,与私董伙伴面对面答疑解惑。

     日程

     08:30~08:40 《中外管理》总编杨光致欢迎辞、向关锡友董事长颁发企业家教练证书

     08:40~08:50 穆胜教练介绍私董会讨论规则

     08:50~09:10 各位私董会会员自我介绍、相互认识

     09:10~09:20 穆胜教练讲解保密协议、私董会成员签订保密协议

     09:20~09:35 选出本期活动的“问题所有者”

     09:35~10:35 问题探究(阐述-发问-澄清问题-建议)

     10:35~10:50 问题澄清(教练发问引导)

     10:50~12:00 互动讨论

     12:00~14:00 午餐

     14:00~15:30 世界咖啡(World Cafe)讨论,分成三组循环讨论

     15:30~15:45 各组组长进行方案宣讲

     15:45~16:00 “问题所有者”阐述修正后的行动计划,绕场致谢

     16:00~17:00 互动讨论,专家教练总结。

     参会须知

     住宿费用:420元/天

     游学费用:3000 元/人,限额80人(包括会议费、资料费、餐费等)

     私董会费用:5800元/人,限额20人

     联系人:郭杨,88231974 13911086444

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