腾讯的搜索和电商为何没有做成？
2015/6/30 中外管理杂志
腾讯学院副院长吕英刚
2015年6月27日-28日，《中外管理》携手苏宁在南京共同举办第9届中外管理人力资本发展论坛。中外管理人力资本发展论坛此前已成功举办了8届，此次是首次走出北京、走进企业。
以下为腾讯学院副院长吕英刚演讲节选：
腾讯是一家做产品的公司，腾讯是最具有产品基因，做人才发展或者培训我们也要用产品基因来去做。
腾讯成立于1998年的11.11号，当时还没有“双11”，99年的时候QQ诞生了，这基于QQ有了在线生活。到2004年到香港上市，有一个数字值得说一下，上市的时候股价三块钱左右，今天股价最高到了850，11年的时间我们公司股价翻了两百多倍。到了2011年就是微信，微信各位都很熟悉都在熟悉，拿了就加群，大群里面发红包，听起来都非常亲切。
微信在诞生的时候，实际上经历过的曲折大家未必都清楚， QQ已经做的非常好，有一年QQ同时在线用户超过一个亿，这比预计早了三年。
已经有了一个很强的社交平台，为什么还要做微信，在公司内部也是有很强的争论。但好在我们有了微信，否则可能就没有BAT，只有“BA”没有“T”了。几年前，从传统互联网向移动互联网转型的时候，当时我们只有QQ一个门票，很不稳健，现微信占了入口。腾讯能够走到今天，能够在移动互联网这样的大浪潮里找到自己的一席之地，我们很庆幸，当时坚持自己的想法，用几个人的团队把微信做起来，也特别庆幸当时马化腾给了这样一个小的团队以创新的空间。
去年我们一年收入是将近800亿，今年我个人预计不代表我们腾讯官方数字，突破1000亿肯定是没问题的。我加入腾讯时一千所人，现在是两万多人，也是经历了人员快速增长的阶段，最近两三年把人员步伐极大放缓，在以前粗放模式下涨的很快，但是利润并没有涨的很好，给我们提出一个很强的预警信号。为什么这么说呢？第一要对股东负责；第二是要给员工的激励，互联网行业最要靠的就是人，如果我们利润不足以支撑员工激励，需要这方面去内部瓦解。这两年我们对内部人员做了很大控制。
说到培训还是要说到文化，我们下面四个图带四个词，正直、进取、合作、创新。我们成立到今天都没有做过大的变化，可能其中只有一个词，原来叫正直、尽责，尽责改成进取，我们坚持我们的价值观。
我们每年年底会去做第二年的预算，各种业务的预算，各种成本的预算，当然也包括人才培养的预算。那其他预算我都会参加，因为我们是预算的会议，无论是收入是是不是能够支撑你到领先地位，控制是不是够了，到培训预算老板只给一句话，你的预算够不够，而不是批评高了，不够只要你们觉得项目需求是合理的，花在多钱公司都愿意投入，这是一个小例子可以验证他真的是把员工作为第一财富不是一个空谈。
腾讯的人才培养架构，2007年成立了腾讯学院，当是也是从人力资源部逐渐壮大起来，成立到今天八年的时间，学院也走过了两个阶段。一开始也是一穷二白，就是培训基本的内容，经过五年的发展初见规模，然后又内部研讨。
后来发现我们做三件事：第一件事员工成长顾问，什么叫做员工成长顾问，这是企业大学或者一个学院最最本份的工作，如果这个做不好后面就不用提了，我们从2007年成立五年时间，把这个体系搭建起来还是比较快的，得到了同行的支持，请了外部顾问公司来帮助我们搭建，到今天为止这一点我们做的还是不错的。
第二个方面业务发展伙伴，前面有了基本培养体系，这是我们能够给员工提供的，但是不是员工要的，未必!我们说产品培训，产品是不是用户要的这个需要论证，两三年我们开始考虑用户到底需要什么？第一个用户在想培训需求的时候，不会说我遇到这个问题，他能够分解，这是员工的能力不行，现在员工流程可能很慢，由于培训不到位，可能只是想到业务场景，那我们针对这个场景提出解决方案，这是用户所需要的，我们在移动互联网转型的时候，坦白讲腾讯原来在PC时代做互联网是做的非常好，打开电脑上网第一件事就是打开QQ，那是PC时代的商业模式，到了移动互联网这一切都不存在了，我在iphone上下载一个app是一个非常简单的事情，以前装一个QQ软件可能还是一个技术活，在移动互联网时代变的非常自如。
但是，腾讯在几年前转型移动互联网的时候，敏感程度坦白讲不是很高，很多企业做移动互联网，我们团队还不太愿意面对这个问题，为什么要做移动互联网，那个我不擅长，而且也不能体现我价值的东西，员工不愿意去，业务负责部门也不愿意去做。作为学院要在公司去营造，不具备移动互联网意识的人要让他感觉转变。接下来我们做很多事情，我们找一些成功转型的团队过来讲他们转型，转型以后有什么感受，我们把以前跑到前面的特点做沉淀，诸如此类这是我们做的一条。
我们以前是什么都做，也觉得什么都能做成，但实际上什么都没做成。电商没有做成、搜索没有做成。没有这个基因可能做起来会浪费很多你值得去做的事情。针对开放的事情我们也在想能做什么，我们跟开放部门去沟通，包括我们近期投了跟自己相关的生产企业，他们能力的发展在当时是紧迫需求，我们也因为需求针对这样的人群。
第三个企业变革助手，腾讯的架构从我入职到现在也就变过两次，我们可能真的是一直在敏捷去做，但是没有这么频繁或者大力度变革，因为如此员工遇到变革会很抗拒，互联网公司的员工他们不愿意放弃已经到手的舒适区。别的公司发一个文件就可以变革了，我们从公司高管开始一级一级推送，讲变革是大势所趋，讲很多变革成功的产品、业务团队，通过这样一些模式去实现我们做好企业变革助手的决策，这是我说的三个角色。
底下是我们为企业今天、明天培养人才，在几年我们做培养真的是应对当时的短版，已经不做不行了，发展这么多年下来腾讯有时间喘口气，我们可以为明天培养人才。但是我们的经验不可复制，我们有没有可能把经验能够比较系统的整理出来，然后可能从高校里面招一批特别有潜力的学生，能够从他们入职开始提供一个比较有可复制的培养模式，也许三年后五年后会变成下一个我，这是我们当时的定位，这个项目已经搞了两年，到现在初见成效，可能五年中间会跑出来管理十亿规模的年轻人，之前我们的毕业生有一个部门经理在工作五年时候成为部门经理，现在代理的团队业务规模也是超过十个亿。
这是前面整个基本的介绍，我们还是想讲我们腾讯的反思或者我们复盘的心得，我们做人力资源做的是产品，产品做的好不好，用户买不买单，首先是要知道用户需要什么，这也是腾讯的基因，腾讯有一个基因的话，用户体验是腾讯的基因。我们做培训实际上在学这个模式，我们在不尝试在不断提高自己的想法。看一下我们的用户，总数两万多人，说大不大说小不小，我们也是国际化的公司，主要在国内，国际上还是本地人为主，深圳总部、北京、上海、成都、广州，这几个比较多是我们员工分布的地。学历比较高，我们每年招聘的毕业生都是硕士为主，我们公司还是做技术比较多，偏年龄是28岁，我们管理干部可能要30岁，像我这个级别可能35岁，高层差不多40岁左右，我们觉得这么年轻的干部放在那边，从我们经验来讲问题很挑战，不要说这么快当干部就一定是好事，还是要有一定的历练。
当年为什么我们搜索和电商没有做成，除了基因没有之外，跟团队关系也很大，这也是我们复盘发现。左边是我们基本数据，右边是大家不断去碰撞，相对共识的认知。年轻、学历高，都有个性，我们统计一下，今年入职毕业生超过50%是90后，这是一个很不可阻挡的趋势，这些员工他们就个性真的是非常鲜明，我举一个例子，有一个员工十天时间，从早到晚戴一个帽子，就是这么一个个性，每天上班看到很多员工穿着拖鞋、大裤衩就来上班了，思想很活跃，同时也很乐于学习，互联网学习能力不足很快被淘汰。包括很多业务领军人物，原来是做音乐或者以前做的是媒体，现在要去拍电影，或者要去做发行，或者拍电视剧，都是遇到的新问题，除了外面空降的人员，自己的学习也特别重要，而且我们也特别重视内部提拔。节奏快。举一个例子我们员工加班，大家提到苏宁9点钟还在加班，腾讯加班，周围的出租车司机都知道我们力度，9点钟可能是第一波，甚至通宵，员工年轻不可以无限制去用。
我们下面总结了几个词：用户体验、互动参与、敏捷迭代、放开共赢。我们首先说用户体验，发现一个病人，在墙角打一个伞，他就自己跑去问他，病人不告诉他为什么打着伞，那他也打一个伞跟他蹲在一起，那个病人就说你也是蘑菇啊。就是说你要变成他们的一分子，才能够知道用户体验。回到上面来，我们从2007年开始发布，早期我们没有经验，做起跟供应商合作直接就拿过来用，暂时功能员工一定很需要，一直到2010年我们花了三年时间，没找到要点，用户登录很少，用户对这个反馈很一般，只有几个课程。员工主动登录很少。后来我们想员工到底想干什么呢，我们做很多内部的用户调研，我们不是以腾讯学院官方名义去问，可能平时吃饭的时候跟员工聊，平时坐班车跟员工聊，我们这个上面放什么内容你们所关心的，培训项目怎么设计跟我没有关系，制度又更新了我不看，关键是这些培训内容到底哪些对我有帮助，把最核心的位置都放我们需求内容。我们主页都是认为好的精品课程。
那什么是好的精品课程，前面只是方向，什么内容是我们所需要的，我们又再去问用户，用户想了解的是什么？这么多年来腾讯成功的例子是怎么样的，大家可能不一定熟悉这个人物形象，红色毛线的就是做微信的，我们就想这个经验值得员工最需求的，我们联合去开发精品课程，我们一起写条本，自己内部扛摄像机去拍他，到现在已经超过一万多人在学习。后面还有很多，这是我们海量之道，我们空间都是几亿的用户，同时在线都是一个亿两个亿，早期的时候我们用户只有几百万，随便写一个代码都扛的住，到2008年发现打开空间要一分钟两分钟，着个就是后台要对技术的优化，这个就是我们后来总结出来海量技术，我要能够让服务架构，我们技术语言能够去支撑同时并发几个亿甚至可能更大用户的需求，比如去年年底红包这个技术要求是非常高，大家摇红包，如果系统死机会断送这个产品或者断送到微信前途，这个要怎么克服呢？这个总结出来是非常受员工环境的。还有很多不一一列举。
最后一个例子，又是张小龙，也是到了微信时代，前两年微信从2010年开始，现在有五个亿的用户，不是说公司内部认可，公司外部也认可。怎么把他的经验挖出来，让员工去学呢，我们去写脚本，扛着机器自己去拍，不满意再拍一遍，最后变成一门精品课程，真的是能够学习他在对微信做产品的一个思考。再举一个例子，我们员工是两万多人，我们不可能一个好的资源，我们请到白岩松讲一个思考，或者请张小龙做产品解读、战略解读咱们办，我们想到了直播方式，通过直播能够去很好的覆盖到我们的用户，我们内部员工，这是当时受欢迎的直播话题，这是我们深圳的一个本地主持人。我们会定期去看，每个月甚至每半年去看直播的数据分析，哪些课程是员工所受欢迎的，基于课程趋势调整我们课程方向。
第二个词叫互动参与。刚才提到腾讯员工很年轻很好学，愿意展现自己的个性，基于这样的特点课堂培训是单项宣讲，员工一定不会答应，关键就要参与，参与不好变成形式主义，参与太重可能员工也会觉得得不到收获。举一个比较好的例子。当时针对T族基干，我们做了一个提升项目，我们是就想怎么让这些干部参与，参与作为线上线下两个部门来干，我们就搞了一个赶集，通过这个方式把很多问题能够暴露出来，能够得到其他人嘉宾或者高手的解读，这个方式非常好，这是一种线下方式。这个方式实际上也能够很好的把问题得到互动，而且是听了大师解读、高管解读。
线上我们做了两件事，右边算是一个app，一个小软件，我们是把这个基干遇到的问题我们进行梳理，变成18个场景，绩效怎么做啊，团队管理怎么做，我们直接把他遇到的问题整理处理，把它的整理成18个场景，一个手段端一个PC端两个都可以，你方便的时候可以用手机也可以用电脑，每个题目打开就是一个用户场景漫画，到底遇到什么问题，员工可能是一个狮子碰到一个问题怎么怎么样，选完选项以后会有彼此留言，通过这个方法来对管理提升。我们两个月的时候，每一周推两个案例，每周会去看用户登录情况，然后去优化我们的过程，效果大家可以看一下，我们有这样的数字，可以拿来验证是不是做到我们的目标。当时微信群也是才刚刚开始兴起，我们也建立微信群，我们也体验。在群里面讨论一天的时间，讨论管理实在问题，后面持续有几天的持续，非常有场景感。
再举一个例子新员工的培训，可能很重要的点让文化去做渗透，除了讲课之外，当是光讲是不够的，我们需要让员工参与的方式，有腾讯达人的方式，你去找身边的老人，老员工，他们可能对腾讯很老人，你去问他在腾讯做事情有哪些需要注意，你可以写出你的心得，再进行点评，这个是听到活生生的员工传递，而不是教材里面很死板的方式。我们还有创意马拉松项目，腾讯创意马拉松以是小团队为单位、围绕一个主题、以自由的方式、在规定的时间进行开发活动，参加者需要自由租价团队，进行产品策划和开发，最后向公众展示作品或者产品原型，由专家评审评选出优秀项目。
再看数据分析，我们前面也讲到一些，我们做很多的项目不断迭代、优化，实际上首先是基于用户体验的打磨和挖掘，有时候体验不一，这个时候我们需要看到数据，现在是大数据时代，我们会对腾讯这么多年，每个季度进行监控，包括哪门课报的多，诸如此类我们去做分析，分析完之后再去指导我们下一次的排课，我们还会有这样的报告。下面这个图，各种颜色的图，这是我们做产品工具的图，蓝色或者很浅的地方是没有人去看的，根据用户习惯去看区域来去安排，比如QQ首页或者内部分布，是很有意思一个工具，通过这个来去了解客户需求。
基于前面的分析我们就做迭代，敏捷迭代，敏捷迭代也是我们工作模式，大家知道一个产品发布是以天来计的，这是敏捷迭代过程。最后就是做开放共赢，我们要去跟很多合作伙伴去做或作，合作包括商学院、企业，其他企业大学，我们也希望搭建人才发展的生态系统，而不是腾讯是一个封闭的。所以为什么来这样一个场合跟得到交流，也希望听到大家对的指导和反馈，也希望我们做的更好，也希望通过这样的模式能够摸索在互联网行业如何去做人才发展的实践。
另外一个我们针对开放平台上的一些第三方合作伙伴的支持，像之前的电商，微信从去年开始我们也在微信公开课、创业公开课，我们有自己大学的平台，去做这直播也好，这种内容共享也好，都是希望能够业务在开放的同时我们的人才培养也在去做开放。
总结一下：第一句话就是注重用户体验，打造极致精品。第二强调互动参与，追求最终效果。第三擅用数据分析，不断迭代优化。最后保持开放心态，营造产业共赢，这是我们做人力资源发展的体会。
(本文根据第9届中外管理人力资本发展论坛内容编辑整理而成，未经本人审阅)
来源：中外管理新媒体
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2015年(第9届)中外管理人力资本发展论坛
2015年6月27日-28日，《中外管理》携手苏宁在南京共同举办第9届中外管理人力资本发展论坛。中外管理人力资本发展论坛此前已成功举办了8届，此次是首次走出北京、走进企业。而之所选择和苏宁联合主办，是因为苏宁不仅在“互联网+”时代成功地从一家传统企业转型为互联网零售商，而且在人力管理方面的探索和尝试也走在了前列。
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