苏宁云商CHO孟祥胜:改变自己,去火星生活
2015/7/3 中外管理杂志

    

    

     在2015第九届中外管理人力资本发展论坛上,苏宁云商CHO孟祥胜分享了苏宁互联网转型背后的故事,苏宁互联网化的管理变革。

    

    


     谈互联网人才战略:

     从地球到火星,我们要彻底改变自己去生活

     孟祥胜——很多理解认为互联网就是搞一个网站、搞一个app,搞一个微信推广。我们的理解不是这样,互联网就是阳光、空气和水,是我们生活中无所不在一个基本的要素。

     所以什么叫转型互联网,打一个比喻,过去我们是在地球生活,我们享受就是这个温度,我们突然一下搬到火星去了,那里空气、土壤、温度都不一样了,我们到火星上生活不能天天穿着宇航服,我们要彻底转变自己去生活。

     苏宁转型我们是彻彻底底从内到外。2009年苏宁提出营销转型变革,从摸索到战略成型再到定型,我们经历了三个不同的阶段。在这个过程中,苏宁始终围绕零售主业在商品、渠道、服务三方面不断延伸拓展,并与之相配套组织变革和人才的转型。

     +商品:电器以外,我们还有超市、百货,母婴等等,事业部必须要去解决商品和供应链体系的问题。三大新品类,全国已经建立八个集中式的全国采购中心,销售网络覆盖到了全国六百多个城市,这就意味着新品类的组织团队要在极短的时间内配合到位。

     +渠道:我们用了五年时间,构建了一个四端融合的网络,从传统线下连锁零售企业变成了一个互联网零售企业。会员、注册、支付到售后、客服全流程的多端融合,让所有的经营和管理体系全部都要融合在一起,这对于我们人员的组织也不断提出了新的要求。

     +服务:我们做法就是用了差不多两年多的时间,把物流从过去的一个部门,打造成一个物流企业。目前,全国八大物流中心仓辐射全国,建立了从上游仓储到末端配送,完完整整的一个物流链条。此外,IT、金融等领域,我们也把原来只为内部提供的产品开放。

     孟祥胜——这谈的三个方面是苏宁在过去几年里我们从业务上和从对组织要求方面所做的出一系列的调整,而真正能够把要求、愿望变成现实,还是来自于在组织体系建设、变革、优化方面,在人才团队调整优化方面所付出的一系列的努力。

    

     谈组织变革:

     苏宁组织转型从“高速列车”变“联合舰队”

     孟祥胜——我们关注的是思维开发、创意产生,是不是从西装换成马甲就行了,可能很多问题不是那么简单。我们苏宁在发展思考的过程中,我们认为很多工作一定要系统性的、全面的去推进,不能把某一个东西单纯放大孤立去做。这是我们做工作的一个原则。

     苏宁组织转型8大核心:简政放权、组织扁平化、垂直管理、强化目标绩效管理、经营专业化、事业部公司化、项目制、小团队作战。

     苏宁做电器连锁起家,连锁经营商业模式的精髓是标准化复制。因此,苏宁过去的管理方式是总部做决策,下边的分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转。

     就好比过去的苏宁是一列高速火车,总部就像一个车头,每个车厢都是不能独立行动的,要跟着总部走。自2013年年初开始,随着转型的深入,我们把新业务变成公司化运作,基于建立完整的配套职能架构。到了今年,我们实现了事业部公司化,明确了支持部门和经营体间的关系。苏宁的各个业务板块都成为一个联合舰队,总部是一个旗舰,下面每一个独立业务单元就像军舰一样。

     孟祥胜——苏宁组织转型就是从一列高速列成变成联合舰队,大家能够理解这个含义,过去是一个车头带着50多个车厢,这个车厢没有独立性的,但现在每一个集群,每一个舰艇,每一个单元都必须要学会独立作战,这个转变是很大的。

    

     谈人才转型:

     从高管到一线,任何人不能置身事外

     孟祥胜——人员问题是我们的首位问题,我们感觉到最大的转型这种挑战难度是来自于人,是来自于每一个人从高管、总裁到一线索员工全面转变,这任何一个人都不能置身度外,人力资本是比货币资本重无数倍的。

     苏宁人才转型5大核心:变革思想、开放引进、创新培养、全面激励、快速发展

     对于苏宁来说,人力资本是比货币资本更重要的资本。企业的转型归根结底是人的转型,而人的转变首先是人观念的转变,因此我们要求员工在实践过程中体验为王、三效法则、百花齐放、百家争鸣、先开枪后瞄准、敢于试错。

     为了快速变革思想,在落实众多思维实践之外,我们还设立了1000万互联网创新基金,并在今年我们每季度都以特斯拉作为互联网创新的最高奖励。在创新培养上,我们在苏宁大学分设了21个专业学院,设立了2000万人才发展基金,给予干部出国学习、读书、考察、专项的机会。

     在激励环节,我们在福利、工资和短期激励之外,还秉承事业合伙人的理念,增加了股权立着这一长期激励手段。

     对于员工的发展,我们强调不管是新人、老人、年轻人,只要与苏宁价值观一致,都将不拘一格大胆任用,快速提拔。

     孟祥胜——2012年,外面有说苏宁没有电商的基因,我不知道什么叫电商基因,很多电商都是从传统企业过来的,谁也不是天生的。我们苏宁有一个很庞大的高知识群体,我们相信给他们良好的引导和机制、他们能够快速掌握互联网技术工具。他们将成为我们的新鲜血液。这是我们加强对干部内部,尤其年轻干部的选拔的重要原因。

    

     谈苏宁人才X计划:

     上海建第二总部,抢占人才制高点

     孟祥胜——没有什么不可变的,下个月将会启动上海的专项,围绕互联网的研发、零售、金融去开展新的人才计划。目前,我们研发中心已经早就实现了异地化,从国内的南京、北京、上海再到美国;我们整个组织也要适应人才社会分布的规律去进行调整。

     苏宁对于人才的引进,我们在过去三年招聘的中高层管理者占到企业中高层的40%,而在未来我们还将招聘10000名中高层管理者和应届毕业生。

     随着我们对人才的需求越来越多,人才不能全都搬到南京来,我们就在上海等地组建我们第二总部,去引进当地的人才,去促进我们的发展。

     来源:苏宁云商商业评论

    

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