互联网时代,人才是最大的管理趋势!
2016/3/24 中外管理杂志

     2014年,我受国内某知名期刊邀请,与几位人力资源管理专家一起畅谈互联网时代的管理趋势。由于大家都是长期泡在实践中的人,对于互联网改写商业底层逻辑的趋势多多少少都有些认识。大家都认可组织模式已经开始发生转变,科层制已经开始不再适应时代的需要了。

    

     图一 传统科层制

     1图二 海尔人单合一模式

     先知先觉的企业已经意识到了一切,并开始彻底颠覆。海尔将企业由正三角变成倒三角,再把倒三角变成节点互联的生态圈,每一个人在节点上都可以发现需求、组织资源、实现交付;中兴通讯、华为用流程打穿部门墙,当用户的“需求包”输入以后,就用各相关部门组成的项目小组运行流程,实现“端对端”的交付……

     这些企业为何能够打破科层制?原因很简单,他们盘活了员工,让员工不再听领导的,而是听用户的,让员工不再由企业发工资,而是由为用户创造的价值来获得工资(海尔把这个叫作用户付薪)。盘活企业内资源的关键就是人,只要人能围绕用户的需求而动,所有的资源都围绕用户的需求来配置,这就彻底解决了科层制在供给侧和需求侧造成的问题。所以,这类企业将员工放到云端,在线进行共享,他们的能力标签都在线上,能够被需求者轻易找到,并随时融入维基协作。在这样的状态下,每个人不再仅仅是员工,能够被各种用户需求快速随需调用,每个人也是自己的CEO,能够将自己的能力变现为商业收益,并实现自我的价值。

     我把这样的组织模式叫作“云组织”。道理很简单,只有把人都放到云端,才能实现随需调用,可扩展的获得(计算机术语,即把一份资源用出两份价值),才能把人的能力共享到极致,发挥出最大价值。在科层制弊病日益凸显的今天,云组织似乎是一剂解药,也符合当下互联网“共享经济”的趋势,这是明白人都看得见的。所以,才会有越来越多的企业希望把自己“撕碎了重组”。

     但奇怪的是,在我们的讨论中,人虽然都被认为是无比宝贵、等待激活的资源,但大家却很少谈到人的需求。康德说:“人是目的而非手段”。难道,我们仅仅应该考虑他们作为资源的价值,而不应该考虑他们本身的诉求吗?难道,我们仅仅应该考虑他们作为简单资源的价值,而不应该考虑他们本身存在诸多创造价值的可能性吗?

     事实上,这个时代的很多企业都曾经热情无限地想要把自己打造成为云组织,但他们搭建出的舞台却并没有员工愿意起舞,最终又只能回到老路上去。究其原因,他们根本没有了解自己的员工,只是把他们当作“人手”或“人力资源”而不是“人”。

     2图三 纸牌屋 描述人性不加掩饰

     尽管有太多的管理学者都强调“人是第一资源”,但事实上是,在互联网时代以前,人从来就是不是“第一资源”,而是其他资源(如土地、资金、技术、社会资本等)的附庸物。所以,在以前的管理理论中,我们仅仅是简单地设定人性,X理论、Y理论,甚至Z理论都不能有有效地刻画出人性。其实,我们对于人性的这种设定更多地是在科层的框架下,我们喜欢把人性简单化,并作为科层组织的一个“构件”,而不是作为价值创造的中心资源。或者说,我们害怕人性的不确定性,害怕人性中过于复杂的部分,认为这些部分是管理的难题,而不是价值的来源。

     西方的文化中,平权是基因,是先有个体才有集体,科层制是为了组织出生产力。而在东方的文化中,科层制就是基因,是先有集体再有个体,即使在经济组织之外,我们也会进入各种社会科层(如家庭)。正因为如此,西方才会波澜不惊地接受新时代里的共享员工,因为,这不过是打破了人性之外科层的伪装而已;而东方才会为“云组织”的出现而感到惊讶,因为,我们没有办法想象没有科层包裹的个人,而释放出的真实人性也太颠覆我们的传统认识了。

     科层的包裹中,员工作为一个“构件”,是应该闷头做事,企业看到你的贡献自后,自然会给你回报。这个时候,如果员工频繁索取回报,一定会被组织认为是贪婪。尤其是,在东方的文化中,如果员工主张自己的能力提升了,主张自己的贡献增加了,更会被认为是“高调”。简单直接的“生意思维”不会是一个好员工应该拥有的,大家都会对这类人敬而远之。

     其实,人性的欲望不仅是市场需求的所在,更是一种强大的生产力。当我们抛弃了计划经济体制,选择了市场经济体制,但在组织里,却仍然秉持计划经济的体制的逻辑。尽管我们将组织说成是市场的细胞,不认为这是计划经济体制的体现,但是,我们为何不在组织里进一步引入市场机制呢?我们习惯了让企业做主角,去定义员工应该是怎样的,应该做什么,而从来没有想象过——为什么不让员工自己做主?

     管理的终极意义是让“人人都成为自己的CEO”,事实上,当每个人都经营一家名字叫做自己的公司,他(她)主张自己的能力、贡献,索要回报……都是再正常不过的事情了。反之,如果他(她)不主张这些,反而会被认为是没有“经营思维”。说到这里,我们不妨定义一下,“经营思维”来自人的私欲,本身就是一种强大的生产力。进一步说,当员工变成经营者,他们的权利义务也开始调整,虽然变得更加功利,但也是在自担风险,企业可以获取他们的能力和贡献,却不用为他们的失败买单,这不是很公平吗?

    

     图四 无处不在的互联网

     作为科层制背景下成长起来的人,我们都欠缺了对于这个时代的了解。互联网时代,被压抑的人性开始释放出来,人们对于“自由”的追求远远超过计划者们的想像。

     3图五 木桶效应

     企业不要忘了,所有的员工都是异质性的,就好比天下没有两片相同的树叶。所以,究竟是应该通过管理手段让员工整齐划一,还是应该让员工不同的能力被组合成一个最佳的系统?换句话说,这个时代对于木桶理论有了新的解释。以前是,一个人的能力是木桶,短板决定了水桶的容量(获得的收益),所以,每个人都应该去补齐短板,让自己拥有更大的容量。现在是,一个人的能力是木桶,但短板并不决定容量,而是所有人都把自己的长板拿出来,组合一个更大的水桶,而后分享新水桶的容量。

     第二是割裂知识。当员工被定义在某个岗位上,的确能够在机械性劳动上,产生亚当斯密主张的“分工优势”。工业经济时代,人并未成为最重要的生产要素,人们各司其职,附庸在其他生产要素上,将这些生产要素的功能发挥到最大,显然是最需要的。即使是最重要的人——企业家,他们作为“企业家才能”这类生产要素的提供者,更多展示的也是自己的果敢和对于信息的敏锐。这样的他们,才能够敢为人先,投身商业浪潮,依靠对于信息的掌握创造出企业的红利。

     但是,高端价值的创造却一定不是通过“分工”来实现的,或者说,高端价值的创造是从“合工”开始的(虽然需要“分工”来支撑),知识只有作为一个体系才会发挥最大的作用。互联网时代,人已经成为最重要的生产要素,其他的生产要素应该围绕人来组织。也就是说,人必须具备多个领域(涉及不同生产要素)的知识,并且综合考虑一个系统,才能够创造出高端价值。这个时代,企业家会越来越多,企业家才能会喷涌而出,而且,企业家才能不仅是果敢和对于信息的敏锐,更是从0到1的创造。

     互联网时代,每个人都可以选择不同的发展路径:有人选择专业精深,他们依靠自己的长板来吸引别人互联;有人选择专业综合,他们充当系统整合者(system integrator),自己去组合长板。但是,每个人的路径又好像相同:专业精深的,为了经营好自己的长板,必须具备更加综合的能力,正如一个超级IP(知识资产),除了产出内容,还应该知道如何经营内容;而专业综合的,为了整合各类长板,必须自己首先具备一个最有力的长板,正如一个创业者如果光谈“整合”,就是幼稚的。

     于是,到了最后,所有能够将自己放在云端、“共享出去”的人都具备三层能力:

     第一层是精深的专业知识;第二层是复合的知识结构;第三层是对接用户的高概念和高感性能力。

     这就是这个时代对于能力的要求,我们会看到更多的“极客”(专业精深)、更多的“跨界”(知识符合)、更多的“产品经理”(更懂用户),我将这种人才叫作“新T型人才”。

    

     图六 木桶效应

     正因为我们假设人性是在科层里被压抑的,假设人的能力是被分工碎片化的,所以,我们对于组织模式的设定就一定是科层制。当但我们人情了人的私欲和各种能力,我们就会发现,云组织是更好的组织模式。在这类组织里,人变成了一个节点,随用户的需求被调用,他们将自己的各种能力放到云端充分共享,“互联”各方的合作者,并用自己的私欲来经营这些能力,获取“互联”中的最大回报。

     其实,我并不主张“共享员工”的说法,当一个人按照上述模式将自己“共享”出去,他不就是一家公司吗?这个时候,他创造的价值才是最大的。但经营公司比自己打工更加努力,这不是废话吗?其实,在管理上,我们一直追求这种激励效果,却一直无法企及,并不是因为这种组织模式的逻辑不对,而是以前的技术底层不支持罢了。

     好比,以前我们曾想象如果有飞机,整个地球就是一个村落,后来飞机被造出来了,地球就真的成为了一个村落;以前我们曾想象如果有互联网,所有的员工就可以在云端办公了,后来互联网真的普及了,组织就真的成了“云组织”了。

     本文为胜宴原创,作者穆胜,阅读原文可直抵穆老湿最新力作《云组织:互联网时代企业如何转型创客平台》。

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