封面 | 陈春花:“水样组织”成就共享时代
2016/3/25 中外管理杂志

    

    

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     什么样的组织形态,能够实现个体价值自由创造,使得企业与员工形成灵动的“共生模式”,且能够保持开放合作?

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     文/华南理工大学教授、新希望六和联席董事长兼CEO 陈春花

     责任编辑/谢丹丹

     管理,需要在互联网时代提供新的范式,即一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来个体价值的崛起,使得员工脱离传统雇佣关系,原有的组织平衡被打破,整个组织管理就必须转型。那么,组织形态将会走向何方呢?

     我认为在未来,一个有活力的组织的理想状态,应该是“水样组织”。

     像水一样的组织,水很纯净,可以洗涤掉污浊;水很柔,具有无限可能,遇圆则圆,遇方则方,变化无穷;但是它又能够克服所有困难,滴穿顽石,磨圆棱角,包容一切。

     这种特征表现在组织里,就是每个人习惯协同,像水一样变换。在这件事情中,你可能是最普通的人,绝对服从另一个人;在另一件事情中,你最重要,别人都要服从你。

     虽然这样理想的组织还没有出现,但毫无疑问,未来企业将走向水样组织。

     其实不管处于什么环境,企业始终会面临两大挑战:一是组织能不能适应外部变化,二是组织能不能让内部的人保持激情。而水样组织,恰好是解决这两个挑战的绝好“武器”。

     如何让组织具有更大的开放性和包容性,将决定着企业能不能创造共享价值。

     未来企业有组织无结构

     传统组织都有层级,有结构。其好处是易于分配资源、权力、利益,有分工和效率。坏处是一旦有了结构,组织就会产生路径依赖,有既得利益群体,甚至有腐败。当组织要进行变革的时候,既得利益者就会变成阻力。

     但是,当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量,而在于技术的瞬息万变。

     以前,一个新技术转化为新产品的时间大概为几年,而现在的转化以秒为单位:可能昨天还在思考的问题,今天就已经产品化了。

     企业的结构是相对稳定的,但稳定的结构无法匹配上快速的变化,无法匹配上极不稳定的外部变化。所以,结构就会伤害组织的新决定,以及面对变化的能力。结构和变化就形成悖论,稳定和不稳定形成矛盾。

     适者生存。为了适应快速变化的环境,未来的组织应该是没有结构的。

     没有结构的组织,现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构,典型的就是体育运动队。例如足球队,队长是领导人,还是教练是领导人,还是守门员是领导人,还是前卫是领导人?谁都是,又谁都不是。

     在球往前攻的时候,前半场的前锋就是领导者,他决定怎么踢;球到了球门,守门员就是领导者,所有人都得服从他,尤其是罚球时,守门员告诉队员站哪儿,就得站哪儿;一旦进入比赛场地,则是队长在组织全场,中场协调;一旦离开球场,就是教练说了算。这就是标准的团队,没有结构。

     在我的认知里,最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性,其实行的轮值CEO制打破了传统的管理岗位。好的企业,往往在于组织能够打破自己的平衡。

     难点在于人性

     不过,水样组织的成熟形态还没有真正产生。

     其根本原因在于人性,人要完全将“自己”打掉,才能有一个像水一样开放合作的组织,所以很难。

     比较贴近水样组织形态的是3M公司,它曾开发了6万多种高品质产品。在3M,员工可以用 15%的上班时间做任何与工作无关,但可以激发创意的事情。一旦有了创意,其产品创意小组有非常大的自主权,由各种专门人才专职共同参与,任务无限期,自愿加入。如果失败,没有任何惩罚;如果成功,会立即获得奖励。

     而在华为,员工的级别序列从0级到26级。华为人骄傲的不是当总裁或副总裁,而是自己是多少级员工。华为人的收入和岗位不相关,只跟责任相关。华为巧妙地用职级替代了结构,已经有些像水样组织了。

     前GE的CEO杰克·韦尔奇推出“无边界管理”,旨在完全打破结构。只要一件事,哪个员工能干,就交给那个员工,即使和管理权限有冲突。韦尔奇的想法是消除各个职能部门之间的障碍,工程、生产、营销及其他部门之间能够自由流通、完全透明,以此来解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

     当然,“无边界管理”在共享经济背景下,尤其适用。因为给企业创造价值的“员工”,不仅来自组织内部,而且越来越多的是外部力量。这时候,需要消除的是“组织墙”,而不只是“部门墙”。

     未来的组织,一定是非常强调灵活性、开放性,甚至无边界的组织模式,让组织成员(不分内外)在你的平台上充分发挥作用。那么组织的最大价值,就在于连接与共享。

     改变从高管团队开始

     如何实现水样组织?要从管理团队开始。

     核心管理团队首先变成真正的团队,有角色不要有结构,高管团队先实现决策多元,在这个问题上A听B的,在那个问题上B听A的。只有先将高管团队往水样组织方向推进,才有机会往下推。

     再以华为为例。华为高管团队成员为责任而组成,因需要而变动,对自己的责任负责。高管团队的成员责任感越强,向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就越大。

     因为有足够的责任感,一个普通人都能够超越自己,创造奇迹。责任感就存在于人类天性之中,只要将责任感激发出来,“水样组织”的到来就在不远处。

     这个激活的过程,需要一个共识,那就是以共享价值为基础,而不再以分工为基础。

     来源:中外管理杂志

    

    

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