危机中的冲突性决策艺术
2015/1/25 管理智慧
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决策冲突是如何产生的(小标)
决策行为过程
决策是一门科学，也是一门艺术。决策的科学性是指基于决策者的完全理性假设，主要针对程序化决策模式而言；危机事件应急决策是一种非程序化决策，带有较强的艺术性，通常应用于非重复性、非结构性、异乎寻常、没有限定的危机事件，要求决策者在有限的时间、资源、人力等约束条件下完成应对危机的具体措施，因此危机应急决策更强调个体的直觉判断，并深受情绪和意志等心理过程的影响。
人们面对危机事件时，可能采取许多非理性行为。2011年，受日本大地震核泄漏影响，出现了海水被污染、盐要涨价、盐能防辐射等传言，从而引发了全国范围内的食盐抢购潮。抢购食盐的行为就是由于人们对某些信息反应过度造成的：处于紧张、焦虑、担心、无所适从等情绪下，人们容易去关注那些能够直接应对危机的“怪异”信息，而忽视一些实际上可能更加有效应对危机的普通信息，进而导致一些非理性行为。
在危机应急决策过程中，决策者个体特征因素(如生活经历、信仰及价值观、决策风格等)和外部环境均会对应急方案的产生以及临场指挥决策产生明显的影响；更为重要的是，由于决策结果与危机处理者所注重的核心价值和根本利益直接相关，一旦决策失误将会酿成不可挽回的损失，这一情景又反过来影响危机处理者的决策过程和策略选择。
决策冲突的产生原因
决策冲突的原因是多方面的，一般主要包括：
群体成员的差异性：应急决策群体由跨领域、跨区域、跨部门的众多专家组成，各专家的性格、经验、态度、文化、专业背景、知识水平等因素存在很多差异，这些差异会直接影响决策成员间的认知冲突。
决策关系的复杂性：应急决策群体往往是临时组建的，决策者来自不同层面的组织机构，代表一些成员的不同角色和利益，这会表现在决策成员的偏好中，从而导致决策成员间意见的差异。
外部环境压力：高时间压力下，决策必须在很短的时间内完成。
信息不完全和不确定：必须在有限的信息和不完全的认知下进行决策。
后果的严重性：决策者会产生异常的紧张和恐惧，担心决策失误会产生巨大的损失等。
另外，在危机应急决策中，群体外部环境的特殊性(如压力、威胁等)会诱发决策群体内冲突程度加剧，因而相对于一般的决策冲突，危机事件下的决策冲突程度会更加明显。
危机事件下的冲突性决策模式(小标)
在群体决策中，需要两个步骤来获得满意决策结果：冲突协调过程与选择过程。在采取选择过程之前，决策成员降低冲突程度、获得最大程度的共识，才能快速获得满意的高绩效决策结果。
冲突消解协调机制
危机事件下应急决策冲突消解协调机制，如图1所示。
决策冲突产生。群体意见的不一致性形成了决策冲突，为便于后续的冲突消解活动，首先需将群体决策意见划分成若干个偏好大体一致的意见子类。将决策群体成员意见进行聚类，可以初步掌握群体成员的意见分布，同时可以减小群体意见的规模，降低决策活动的难度。
决策冲突协调。群体成员意见分类完成后，对各子类意见进行分析，判断是否存在普遍性冲突、群体思维或少数人意见。普遍性冲突是指子类中的大多数成员在某个方面存在相同性质的冲突；群体思维是指子类中的部分成员意见保持高度一致，冲突水平很小甚至没有冲突；少数人意见是指子类中个别人的意见与其他成员明显不一致。若存在上述情况，则需要识别其原因，并与子类内的相关成员进行沟通和协调，由相应决策成员根据组织者提供的信息修正其决策意见。如无上述情况，则认为子类内的冲突可以接受，子类意见具有可信性。
决策冲突消解。如果子类之间存在较大的冲突，则对较大冲突产生的原因进行分析，进行冲突水平调控。通常的做法是与冲突较大的意见子类中的成员进行沟通，希望这些成员根据组织者提供的信息修正其决策意见，或者调整决策群体结构，形成新的决策意见集。但在现实操作中，不同的子类意见若冲突很大，单靠沟通和协商在短时间内很难达成一致，为保证决策效率，通常会选择更高级的组织管理部门进行决议，利用制度手段消除子类间的意见分歧。
决策冲突调控方法
决策冲突调控方法主要有以下几种：
确定理想的决策群体规模。在人数较少的群体中，个体讨论较多，成员参与水平较高，更多产生的是任务冲突，有利于促进决策和绩效；而在人数较多的群体中，成员参与机会减少，受少数人支配的可能性增加，群体更容易分裂成若干个小群体，情绪冲突增加，可能抑制决策和绩效。因此，需在群体规模与绩效之间寻求一个平衡点。
保障决策群体结构的合理性。群体成员构成可以是同质的，也可以是异质的，对不同决策任务，决策群体的结构应该是有差异的，异质程度越高，越容易产生冲突，但也越可能作出创新的、高质量的决策。所以，应根据决策任务的性质确定决策群体的结构。
少数人意见的处理。少数人意见一般有四种类型：第一类是高层领导，他们掌握全局，考虑问题周到全面，意见通常会有独到之处；第二类是领域专家，其意见一般经过深思熟虑，或经过科学论证；第三类是年轻成员，具有初生牛犊不怕虎的勇气，受其他人影响较小；第四类是具有特立独行个性的成员，他们敢于发表自己的意见，一般不具从众心理。对不同类型的少数人意见应采用不同的处理方式，对第一、二类应高度重视，而对第三、四类则要慎重考虑。及时发现少数人意见并进行反馈，做到既保护少数人意见，又不因其错误而影响决策过程。
重视成员间的相互作用。成员在不断交换认知信息的过程中必然伴随着任务冲突的形成，随着对任务冲突的解决，必然会增加双方的相互理解，使成员获得更多的决策信息，从而产生更多和更新的思想。
我们从一个案例来看看决策冲突的调控。G公司为一国内知名厨卫公司，2005年，S市的某消费者疑因使用其炉灶时发生火灾，造成重大损失。该用户向G公司当地经销商讨要说法，经销商派专业人士对发生事故的炉灶进行检测，发现炉灶并无明显质量问题，起火原因可能是因为煤气管道老化，加之用户操作不当所致，在未得到权威部门检测报告之前，不同意对其进行赔偿。消费者不服，一纸诉状，将该公司告上法庭。一时间，“XX燃气灶因质量缺陷被消费者告上法庭”的消息传得沸沸扬扬。
为此，G公司总部迅速启动危机公关应急预案，成立危机管理小组，前往S市专门处理该事件。为了应对可能出现的问题，应急小组在人员配置上做了精心安排：以集团副总为组长，组员包括公共关系部门负责人、设备安全检验专家、公司法律部门、财务部门、市场部门代表等。到达S市后，听取当地经销商的介绍后，联系当地相关负责人召开了第一次应急会议，为保障决策质量，参会的人数被严格控制。
经讨论，成员意见主要分为两派：一部分成员主张，并非产品质量问题，不需对其进行赔偿；另一部分成员主张，与当事人进行协商，避免事件扩大化。这就是所谓的任务冲突。
每派成员还在一些细节上存在派内冲突，主要体现在支持该方案的缘由、具体应对方案的制定以及实施该方案可能出现的结果等。为了对派内冲突进行消解，应急小组领导分别从两派中各选出一名意见代表，负责对派内成员的信息进行汇总和分析，通过与派内成员的协商与讨论，整理成一份最完整、详细的方案。
经两天的协商讨论，两派中的代表将本派成员形成的最终详尽的决策方案呈报给应急小组的组长，组长将两种决策方案发给总部高层领导，并立即召集决策小组召开第二次协商会议，两派的代表分别阐述了两个方案各自的优势与劣势，由于两种方案处于完全的对立状态，冲突无法调和。
这时总部发来消息，因该事件的影响，S市当地甚至周边地区的厨卫产品销售量出现明显下滑，竞争对手借机抢夺市场份额，公司总部要求确定一种合理的方案来阻止市场颓势。于是小组召开了第三次协商会议，将总部提出的防止市场占有率进一步下滑作为决策目标。
小组中的市场部门、公关部门的代表均表示，若继续采取强硬态度，这场风波将持续下去，最后即便胜诉，也会给公司形象带来难以挽回的负面影响。如果答应消费者的条件，同意和解，外部可能会认为是公司自认理亏，不愿将事情闹大，同样对公司的形象不利。但相对而言，与消费者和解对公司造成的损失要小。听取权威人士的意见后，两派意见间的冲突开始软化，倾向于以和解的方式解决这次危机。
但对怎样和解、确定和解金上限、将负面影响降到最低等问题仍存在一些冲突，针对这些问题，决策小组借鉴国内外相似案例，并请教了国内外的相关专家，确定了一套完整的和解方案。
最终，公司提出与该消费者庭外和解，决定以人道主义赔偿的名义向消费者支付一笔费用，并要求对起火的真实原因继续调查，但不会将调查结果公开，也不会再追究起火是否为消费者的人为活动所致。消费者对公司的处理表示满意，同意撤诉。
在上述案例中，决策群体意见分为两个子类，首先对子类内冲突进行消解，得到可以接受的子类方案，然后对两个子类间的冲突进行协调。但由于两个子类间的意见是对立的，利用传统的协商方法来消解子类间冲突的效果并不是很好，于是需借助外部力量来使两个子类的意见达成一致，如上级管理部门的意见、权威专家的参考意见、危机事件发展趋势的预测等。另外，应急决策可能要经过多次协商之后才能确定最终的决策方案，因此成员之间的沟通水平、信息传达的流畅性等也会对冲突调控活动产生一定的影响。
来源：《清华管理评论》
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