为什么老板不要“身先士卒”？
2015/12/9 管理智慧
导读：项羽为什么会败于刘邦？很多人每谈起这件事情的时候，都会时不时地为项羽叹惜。但细微一想，一个主帅，总是身先士卒，缺乏了在战略和策略层面上更多时间的思考，连自己最主要职责都没分清，又岂有不败之理!
文/郭维涛 |来源：北大纵横
编辑：吴勇
一举个例子
在Q企业迅猛发展的十几年历史中，高新技术是其最大的内在推动力。事实上，整个行业的兴起最初就来源于他们的一项科研成果。为此，Q企业曾先后获得国家科技进步奖、国家发明特等奖等一系列奖项，并拥有中国名牌、国家免检、商务部最具市场竞争力品牌等多项殊荣，成为15项国家标准的主要起草人。
但近年来，Q企业在技术人才方面出现严重的青黄不接现象。老一辈科研人员陆续退居二线，新的技术团队经验少、水平相对较弱，无法担当起接班的重任。以至于在许多新产品的设计中，Q企业都落到了后面，在有些时候甚至要先买来竞争对手的产品进行研究，才能摹仿生产出来自己的产品。
这种现象让老板忧心忡忡，无奈之下只好把自己丢弃多年的技术底子再捡起来，亲自动手参与研发。老板每次与高管人员开会，都会兴致勃勃地谈自己在新产品设计方面的灵感。分管人力资源、财务的各个副总们也纷纷献计献策，一道从技术角度进行完善。设计思路确定后，不少人拍案叫绝，大家都对这种即将问世的新品寄予厚望。
经过艰苦努力，几个月后新产品终于进入批量生产阶段。但来自市场的反应却不甚理想，主要问题表现在产品设计缺陷多、价格高、功能不强，销售退货不断出现。最终连总销量的10%比例也没达到，未能实现产品升级换代的初衷。这种情况让老板很是郁闷，为什么自己的一番心血竟会付诸东流了呢？
二道理
“思路是好的，但执行力方面不好”是最容易想到的一个结论，但事实却并非如此简单。调查表明，虽然有一些问题是由于下级没有全面领会设计意图而产生的，但还有相当多的问题是出自于设计本身。
“术业有专攻”，每一种岗位都有其特有的专业知识和基本要领。设计并不是简单提一下思路就可以，要把它转换为实实在在的产品，还要考虑到设备现状、工艺水平、材料成本、生产能力等诸多因素。Q企业的老板综合能力很强，但在专业知识上难免薄弱，许多应该在设计之初就进行的统筹考虑，老板并不十分清楚，所以会出现一些连普通设计人员也不会犯的低级错误。
隔行如隔山，试想一下道理也很简单，如果“业余选手”仅凭几个月的努力就能做到“拍案叫绝”的水平，那么众多企业何必花力气去建设技术团队呢？
许多人有过这样的经历，上学时老师一再强调基础知识的重要性。一味做难题怪题没有用，定理公式都不熟练，是出不了好成绩的。Q企业的问题与之类似，设计者由于是“半路出家”，所掌握的必要信息不足，连基本的设计名词与专业术语也没系统学习过，这时候直接进行创造性工作，没懂基本要领就表演高难动作，不会走先学跑，摔跟头是一定的。沙地上盖起高楼，奇形怪状是小事，轰然倒塌就是灾难了。世上原本没有那种绕过打基础就能成功的捷径。
作为企业的领导者，不要轻易被自己一时的“奇思妙想”而打动，那种“妙手偶得”也许只是源于自己知之太少。你想到的，别人可能多年前就想到了，而且实施后发现不行。只有站在众人的肩膀上才能避免前人已走过的弯路，不学习就谈不到创造。从这一点来说，综合能力与专业能力是两码事，即使是八级木匠，打铁时也要先做学徒，不能上来就拿什么都开锯。
老板们选用司机时，往往要问一下开过多少年车，是不是有正式的驾照，不会说我看你综合能力很强，没开过车的也行。但一旦换个环境，换到自己身上，就不那么清楚了。这种用己之短，由于权力的原因，往往还会造成人不敢言。谁愿意去触那个霉头呢？更常见的是，下属们会争着去打圆场，《邹忌讽齐王纳谏》中就讲过这样的道理，畏者如是、敬者如是、有求者亦如是。
三背后道理
那么像产品研发这样的大事，难道不应该有最高管理者的关心与参与吗？参与是对的，有关核心竞争力的问题，老板不能袖手旁观。但关键是要知道哪种事才是自己该管的，这里面有一个层次的问题。在中国历史上有一句常被人误解了的话，这就是“曲有误，周郎顾”。遥想当年赤壁，羽扇纶巾的周瑜多么令人向往啊，文可安邦武可定国，就连乐工弹奏时一个小小的失误，都能马上觉察。这似乎给了人们一个错觉，领导者表现“全才”是很光荣的一件事，仿佛就有了周郎一样的儒雅风范。但这恰恰是最致命的。
同样的例子其实早在春秋战国时期就有，某王好音乐，曾当场指出乐师的错误，马上就有贤明的大臣上来劝阻，这是你皇帝该管的事吗？在下属面前炫耀这样的小技，这样下去岂不误了国家大事？每个人职守不同，难道你表现这些是要和乐工抢饭碗吗？说得君主羞愧不已。
从管理意义上讲，国家与企业道理相通。管理者的职责是为企业带来“乘数效益”，批量性地解决问题，而不是自己一件事、一件事地去做加法，不要去贪这个虚荣。何况有时候由于不够专业，还可能会无意中做了减法，那时候既会损害企业效益，又会损害个人威信。所以陷入细节上过于微观是不正确的，最高领导者应该把主要精力放到宏观问题上来。
Q企业当时的问题，是渠道战略、品牌战略、产品价格战略、投资战略、企业文化战略等宏观层面脉络不清、管理缺失，在这种情况下，老板改做几个月工程师，公司整体情况就更加危急了。何者为重而何者为轻？有人替代的事就为轻，无人替代之事则为重，战略上的事老板不做，闲下来了的工程师是做不了主的。这些地方才无人可代，是真正急所。不能自己的主业不做，去抢下属的主业。
史书上记载过一种鸮鸟，其特点是昼不见泰山而夜能察秋毫，昧于大而明于细，所以常被人捕来食肉。做企业也是这个道理，如果不能高屋建瓴，忽视重要的，不抓紧急的，问题就会越来越多。
四解决方式
Q企业研发出现断层，不是靠老板设计出几种产品就能解决的。小企业的做法是老板处处都在，里里外外一脚踢。与其看着着急，不如抛开你，我自己干。大企业老板可以不在，在关键岗位上，要么培养干部、要么更换干部，决不会把自己搞得像兼了所有部门经理似的。在从小企业向大企业的转换过程中，管理者很容易受到过去思维惯性的影响，做出一些让企业长不大的事情来。
解决的方式就是从内外选聘人才，授权也好、激励也罢，把精力用到选人、用人、留住人上面。Q企业的主要问题是用人不当，技术团队核心领导者无法担当重任，给他权力不行、给他时间也不行、给他升职加薪还不行，那么只能是不换他不行。像Q企业这样的科技主导型企业，技术总监不称职带来的危害是全方位的。而没有核心人物，技术团队是建立不起来的，勉强建立也要散掉，发动机坏掉了，多好的车也只能半途抛锚。
总体来讲，超过100人的企业，老板满场飞就不行了。飞到哪里，证明那里出了很大的问题，这时候要从根本上解决，李代桃僵地牺牲自己，显然不是高明的办法。
五大道理
著名经济学家大卫˙李嘉图在其代表作《政治经济学及赋税原理》中提出了比较成本贸易理论即“比较优势贸易理论”。该理论认为，国际贸易中每个国家都应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产具有比较优势的产品而不是绝对优势的产品。这一理论具有划时代的意义，构成了近代国际贸易理论的基础和核心。
比较优势理论同样适用于管理工作。如大学教授聘请助教专门负责对学生的日常辅导，同时进行授课的相关准备工作。但教授完全可以在这些方面做得比助教更好，之所以不亲自去做，是为了把时间用在更有产出效率的方向上。放弃自己第二擅长的事，集中精力于第一擅长，与人合作的收益大于自己同时做这两类事。在公司里，高级管理人员聘请秘书和打字员也是这个道理，这就是社会的合理分工，通过合作与交换取得最大劳动效率。
公司决策者由于权力最大、资源最多，他们的比较优势是在战略、用人、企业文化等宏观方面。即使他们在其他方面能力很强，也不能替代下属去做这样的事，否则就是潜在失职。老板不能亲自搞研发的道理就在于此，因为那是重要的事、也许也是擅长的事，但不是最重要的事，更不是最擅长的事。
战略问题：项羽因何而亡？
“生当作人杰，死亦为鬼雄。至今思项羽，不肯过江东”，西楚霸王英雄一世，功未成而身先死，总是让后人思之感叹。其实，项羽就是过了江，重招八千、甚至八万子弟也还是要失败的，这个江不过也罢，过了也是白过。
项羽历来是争议最大的人物，其功过是非早有历史学者、文学家们从多角度评点。其实从管理学上去看，有些结论会更清楚一些。项羽的问题实际上是“为将、为帅还是为王”的最高管理者职责问题。
人们赞叹项羽，大多是为其勇。力拔山兮气盖世，能在万马军中杀个几进几出，历史上恐怕只有后人常山赵子龙能有此胆可比。但项羽之勇，只是在为将层次上的，不能运筹帷幄、不能赏罚公平，所以不是帅才。他有一个致命的毛病，对待有能力的部下时，手把大印棱角都磨平了还不肯授于人，这样的主帅就不合格了，授权、激励都做不到位，岂有不败？
以为王而论，项羽就更弱。韩信本来是他的部下(执戟卫士)，屡次进言不听，无奈之下才投向了刘邦。本来人才就凋零，又“有一范增而不能用”(刘邦语)，为王者对人力资源的主要工作一塌糊涂，怎么能长远？
在项羽身上，为将、为帅、为王，三种角色合一、问题很多，低层次上相当优秀，高层次的两类事却都没做明白。反观刘邦一无所长，不能为将亦不堪为帅，但做王是一流的，只是项羽始终没有意识到双方这种差距。垓下最后一战，项羽还特意向部下们证明了这点，过江前闯敌阵斩将无数，但最后的结论只是“天之亡我”，临终也不知败在哪里，看来死得也不能算冤。
点评：作为一个领导者，应常思项羽之过以自省!你对管理有什么好的心得及见解？如有，管理文章投稿请发至：jiangb@guanlizhihui.com ；沟通交流请加微信：jiangbao2011
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