年收过亿的新辣道说：要活得好，必须掌握“差异化”
2016/6/5 铺铺旺

    

    

     店铺经营专家铺铺旺在《老板必藏!国内最值得学习的10家餐饮企业!》里，就提到年营业额过亿元的新辣道。这家餐厅主打梭边鱼，采用四川自贡盐商徐氏的家传做法，以家传腌菜辅之38种精选材料烹制而成，这种对鱼火锅的定义体现了新辣道在餐饮市场中的差异化打法。

     下文为新辣道创始人李剑口述，铺小旺为您做精简整理。

    

     差异化+简单化

     新辣道内部都知道，主要的产品或工作会议上，始终谈新辣道的“三化”：差异化、简单化、标准化。新辣道就活在这三化里。从我们公司成立的时候起，任何一个开发产品的人总在问：差异化在哪里？

     这瓶矿泉水，在每一个小卖店都可以买到，所以就很难开一个餐厅说我只卖矿泉水，因为它没有差异化，而消费者不会为没有差异化的产品付额外的溢价。差异化有的时候是好做的，我们都有独到的工艺，有很好的厨师。

     第二个问题就来了，一般的况下差异化都是有个性的，往往不简单。所以说，差异化不太难，难的是简单化，又差异又简单，这就不太好找了。我们就考虑我们的商业模式、我们的产品，这个产品是不是又能简单化，又能差异化。

    

     有一些产品差异化很强，但不太简单，能不能做呢？也能做，可能真的就不要寄希望开很多家店，因为意味着控制点特别多，或者你那个差异化只要一复制就不是差异化了。这就是很多企业没想好，我一个店就特别想做很多店，在做的过程中会发现，如果想保持差异化，管理的边际成本就非常高。

     当然，也有些产品够简单，但差异化不够，这种产品也能做，但往往需要你在其他地方建设，因为竞争会比较激烈。比如成都小吃里一个普通的面条，往往生意没问题，但通常比较廉价，又不简单又没差异的，这种产品就不要去做了。又复杂，差异度还不够，纯粹一开始就选择了一条不归路，得付出很大的精力，还不一定能做成。

     大到一个品牌，小到一个产品，最重要的问题是在创立之初，一定要想办法做个既简单又差异的东西，同时尽快能够标准化。

    

    

     树壁垒、设门槛

     差异化是不是会永远有？也很难。我们都希望能构建自己品牌的壁垒，也就是门槛，这个门槛一定是你很好过，别人过不去。你很容易过，别人也很容易过，这也不叫门槛。别人过不去，你也过去去，那就叫一堵墙了。

     你得好好想，怎么样把差异化和简单化的核心战略变成你企业的门槛。想清楚了就持续不断地建这个门槛、加强标准化建设、加强差异化的卖点，久而久之，品牌的护城河就会越来越高，这时候是有机会把一个产品或者品牌做长远。你会发现，这个世界上百年流传的，无一例外的在坚持这三化。

     这个门槛怎么去构筑，都是基于你早期是否围绕这三化进行构筑，只不过它是螺旋上升罢了，一开始一个企业一个店，一个店没有什么壁垒，就是让厨师别跑。到了一百个店、五百个店，壁垒就是供应链，不同阶段有不同的壁垒。但是，所有的壁垒一定是围绕着核心差异化的战略，核心的企业的品牌的策略去构筑的，而不是瞒天过海。

     你每构筑一个核心能力，都意味着支付成本，要么转嫁给顾客，要么变成你的经营成本。所以找到那个你想打的靶心——差异化的点，好好痛击它，不断地构筑这样的护城河，久而久之，你就有机会在这个行业里做老大。

    

    

     产品的稳定性

     产品稳定性的源头是产品的标准化、简单化，否则只能寄托于人或者多个控制点。再深刻想，上游的食品工艺，把烹饪技术变成食品，这是俩学科，新辣道是在这个问题上结合不错的企业，食品科学的人不太懂烹饪，大部分工厂出来的东西不太好吃，厨师都不屑一顾。但是烹饪科很难标准化，一复制就出问题，不好量化。所以，这两个东西结合起来，是推动未来中国餐饮业的关键，餐企也会走得远。

     现在很多上游搞食品的企业往下面做，原来做餐饮的在往上面做，无一例外进入了二产，二产就是食品工艺。源头，应该是简单化、标准化。

     要保证它的稳定性，就要尽快标准化。这个标准化，最好的老师就是麦当劳、肯德基，新辣道很多经理都是从那个体系过来的。尽快标准，这套标准需要被一套体系控制着去执行，这套体系本身也是标准之一。

    

     今天我们切个豆腐丝是3厘米，到明天技术部说5厘米的好吃了，如何保证一两百个店把3厘米的豆腐丝改成5厘米，把文件修正了，这就是很重要的。餐饮业在标准化方面偏落后，完全可以向一些好的食品工业企业学习，比如日本企业对标准的推动非常严。我们不一定认可日本人，但是日本的企业经营的思想或文化是需要去学习。我们太多的企业花大把精力构建标准，但没有去思考构建一套管理方法，确定这个纸面的东西能不能实际操作。

     用什么人

     你说你的一百个产品都是差异化产品，那别做了，太累了。搞完了，你的企业早完了。所以说，需要尽快的一边构建核心标准化的规矩的时候，要尽快把你的团队建立起来。

     我举个种地的例子，你原来有两亩地，用的工具就是镰刀，只需要雇一个农民用镰刀割麦子就够了，这个镰刀就是你的标准化工具，这个人就是你员工的水准，这一亩地就是你企业的规模。这时你非得玩洋的，说我得弄个手扶拖拉机回来，没踩油门一亩地已经割完了，可是用镰刀的那个工人根本不会开拖拉机。

     所以，辨证关系要好好想，一亩地的时候，镰刀一个人就能干活，10亩就得换个拖拉机，配一个开拖拉机的高手，或者把你的员工培养。他升级不了，你得外请一个，到了100亩地，你得外联合播种机，培养个驾驶员。

    

     我认为在扩张过程中间，保证的不仅是产品稳定性，更是整个体系的稳定性，并阶段性不断地把这三个能力去匹配。过慢，一定影响经营；过快，极大的浪费自己的成本，甚至于会有负面的影响，多少民营企业死在非要引进五百强企业的领导人。当然有些老板受了伤，就说这帮人都是骗钱的，还得用当年的那个比较踏实。这个过程，两条腿都得走，内部员工有潜质的，好好培养，当然这个培养第一前提是老板自己得行，否则门槛可能就在老板这儿。再者，就是外部适度引进。

     所以，先看基础逻辑是不是简单化、标准化、差异化的产品。如果是，要快速构建一些标准，同时好好思索阶段性的建设、维持标准的体系能力或经营管理能力。这时候他才能配合你的麦子地从1亩割到100亩，割到1000亩，你才有机会获胜。

     口述：李剑 编辑：铺小旺

    

    

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