专访索尼原董事长出井伸之：索尼真的衰落了吗？
2014/11/23 三联生活周刊
现在人们提起苹果手机，就不可避免地要拿出曾经的手机巨头诺基亚数落一番。为什么那些曾经辉煌的科技巨擘会在短短几年间迅速衰落，甚至衰亡？又或者，他们的衰落，只是暂时的迷失方向，还是永远的一蹶不振？10月下旬，本刊记者在新加坡专访了联想董事会成员、索尼原董事长兼CEO出井伸之先生，听他讲讲怎么看待索尼的衰落。
2013年8月21日，一名游客在德国科隆游戏展上体验PS4游戏《驾驶俱乐部》
出井伸之穿着浅蓝色的短袖T恤，肩膀上披一件深青色的薄毛衫，在一群西装革履的公司高管中间格外显眼。他梳着大背头，灰白头发齐齐整整，虽然脸上皱纹已深，但身形却保持得很好，看不出已经是一位77岁老人的模样。联想GLT(全球领导团队)会议会聚了来自全球的100名高级管理人员，不时会有人端着葡萄酒上前与出井伸之喝一杯，他总会礼貌地与人碰杯、合影，偶尔还会哈哈大笑着和对方开个玩笑。这位索尼公司曾经的掌门人，在企业界仍享有偶像般的待遇。
1995年，出井担任索尼总裁，并于2000年出任索尼董事长。出井伸之上台之后，提出了一系列变革计划，并大力提倡发展IT业务。当时正是互联网刚刚兴起的日子，按照出井的规划，未来IT产品和服务应该成为索尼的核心业务。他积极推动索尼的数字化转型，也曾经创造了连续几年的辉煌业绩，但是，到2003年，索尼财报第一次出现了赤字，索尼危机由此显现。2005年，在一片质疑声中，出井伸之卸任索尼董事长兼CEO，由索尼美国CEO霍华德·斯金格接任。
出井伸之执掌索尼的10年，正是互联网技术方兴未艾的10年，也是传统电子产品公司索尼面临艰难转型的10年。从上任时的年营业额350亿美元到卸任时的700亿美元，出井伸之带领索尼翻了一番。但是，自此之后，索尼却开始跌跌撞撞，踏上了徘徊不前的10年。从最近几年的数字上看，索尼的确是不可辩驳地在走向衰落。2011财年，索尼净亏损57亿美元；2012财年，索尼实现了4.58亿美元的盈利，但这并非靠核心电子业务的拉动，而是通过变卖固定资产和业务来实现的。到2013财年，索尼的亏损额高达12.5亿美元。美国《商业周刊》估计，曾经是索尼标志性业务的电视机，在过去10年中，已经累计给公司带来了近80亿美元的亏损。
一般评论家都是批评索尼错过了数字化和互联网时代的革命性机遇，但是，出井伸之正是那个力主要把索尼带向互联网世界的变革者。他的变革与努力遭遇了哪些挑战？今天的索尼衰落是否是不可挽回的？如何看待一家科技公司的生命周期？离开索尼近10年后，在新加坡金沙酒店的顶层，喧嚣之中甚至难寻一个安静的角落，出井伸之掏出白天参加会议时随手写在纸上的所思所想，开始给我讲述他眼里的索尼故事。
2004年6月23日，时任索尼公司董事长兼首席执行官的出井伸之在索尼上海体验中心揭幕仪式上推介索尼机器人
索尼的全球化
三联生活周刊：出井先生，非常感谢你接受我的采访。我想跟你聊一下你在索尼的经历。你是上世纪60年代去欧洲做索尼的销售的，那会儿索尼是个什么样的公司？市场如何？产品如何？
出井伸之：我1960年加入索尼，先在国际部，两年后去了瑞士留学，就干脆在欧洲工作。那时候索尼是个很小的公司，年销售额只有1亿美元左右。产品也很简单，只有收音机、录音机、黑白电视机等几款产品，跟现在没法比。
三联生活周刊：这是我的一个好奇，即便是规模那么小，即便是产品组合那么简单，但索尼当时却有勇气走出日本，开拓海外市场。为什么？索尼的勇气何来？
出井伸之：噢，不仅如此，其实从公司创立开始，索尼就用全球化的标准来思考问题了。这完全是因为创始人。索尼的两个创始人，井深大和盛田昭夫，在“二战”中都有在海军工作的经历，“二战”结束之后，他们创立了索尼公司，从一开始他们就梦想着能够走向世界。
三联生活周刊：那你当年在欧洲工作，最大的收获是什么？你那时候作为一个年轻的日本人，对西方世界有什么感受？
出井伸之：我当时在欧洲最主要的工作就是建立了索尼法国公司。当时，我们对美国人和美国市场已经比较熟悉，但在欧洲却比较陌生。在欧洲做生意和在美国还是很不一样的。我在欧洲工作近10年，最大的收获就是发现欧洲的业务模式和美国很不同。
三联生活周刊：当时你在欧洲开展索尼业务很艰难吗？
出井伸之：也算不上艰难。如果你回顾索尼的历史就会发现，索尼的成长其实就是一部半导体工业演变的历史。这和别的公司有点不一样，当时很多公司采用的还是真空管，索尼却坚定地看中了晶体管这个方向。上世纪五六十年代，索尼推出了很多晶体管产品，包括晶体管收音机、录音机、电视机等等，索尼的产品一下子打开销路，迅速壮大。所以说，索尼的发展史就是一部半导体工业史。
三联生活周刊：除了技术因素，你怎么看市场营销、品牌等因素在一家全球化公司里的影响？
出井伸之：品牌对全球化当然重要。之前索尼公司有一个复杂的日语名字，我加入索尼的两年前，1958年，索尼改了名字，正式拥有了SONY这个名字。这个单词不是一个日语词汇，更像是一个英语词汇，这是索尼全球化思维的一个起点，也是一个明显的例子，说明索尼从很早就着眼于国际化了。
三联生活周刊：你是哪一年回到东京的？回去之后你好像在工作领域上有些变化，是吧？
出井伸之：我记得是1973年从欧洲调回东京。回去之后我换了工作，从之前的市场部门换到了业务部门。我大学的专业是经济学，但却开始从事更技术性的工作，我当时是视听事业部门的负责人，主要负责的产品是CD，这对我来说是一个大变化。我的接触面开始从市场人员转向工程师队伍。1985年我开始负责PC业务，这是索尼PC的起点，对全球PC来说都是非常早期的阶段。跟IBM推出个人电脑的时间差不多。
三联生活周刊：市场表现如何？那会儿成功吗？
出井伸之：当然不太好，毕竟太早了。那会儿PC还是非常专业的数学计算机器，主要面向大公司或大机构，还不是面向普通消费者的产品。索尼一直是做消费者生意的，当时做PC的确是太早了。到1995年我开始担任总裁的时候，市场已经发生了很大变化，当时索尼的主业还是音响、电视等视听业务，我力主把PC业务扩大，使之加入到我们的主业中来，这就是IT业务，这是一个全新的业务领域。
三联生活周刊：是什么造就了索尼在上世纪八九十年代的辉煌？当时索尼的产品风靡全球，索尼公司去美国开疆辟土，买下了著名的电影公司和地标建筑。
出井伸之：如果让我来总结的话，我认为这还是得益于索尼的全球化思维。从一开始就坚持全球化思维，对索尼来说至关重要。比如产品设计，当你开始设计产品时，我们就没有只考虑投放日本，而是用全球的眼光去要求，比如美国市场喜欢什么、欧洲市场喜欢什么、亚洲市场喜欢什么，都要去思考。
三联生活周刊：那时候，索尼并购美国公司，很多美国高管加入索尼，那是索尼国际化的一个巅峰期吧？
出井伸之：也不能这么说，那是一个里程碑，但对索尼来说，国际化进程是一步一步循序渐进的。首先是市场销售国际化，我们首先把产品出口，卖到美国和欧洲，我们雇用了很多欧美销售员工。其次是市场营销全球化，在全球推广索尼品牌。再然后是研发全球化、设计全球化、生产全球化。这些国际化进程完成之后，才是索尼对唱片公司和电影公司的并购，实现内容生产的全球化。所以，不能孤立地看索尼并购哥伦比亚这件事。但是，我想强调的是，全球化和美国化是两回事，购买美国公司不代表就真正全球化了。
索尼公司创办人之一井深大(左)在生产车间(摄于1968年)
十年转型
三联生活周刊：1995年你担任索尼总裁时，索尼情况如何？
出井伸之：当时索尼的年销售额跟现在的联想差不多，都在350亿美元左右，是我刚刚加入索尼时的350倍。2005年，我离开总裁职位时，索尼已经达到年销售额700亿美元，是我加入时的700倍。
三联生活周刊：你担任总裁的10年对索尼至关重要，因为这期间一切都在巨变，市场、科技都发生了巨变。
出井伸之：是。1995年，互联网才有了雏形。之前，虽然有些公司过早推出了PC产品，但都不算太成功。我认识英特尔公司的人，1995年我上任总裁，决定推动IT业务时，便开始了与英特尔的合作。
三联生活周刊：那会儿你作为索尼总裁最大的挑战是什么？因为我读的材料里提到，你当时提出要寻找索尼的新生，怎么解释这种变革？。
出井伸之：我接手的时候，索尼是一家视听娱乐公司，我们的主打产品是音响和录像机，同时我们也制作影视内容。我们既有针对电视台等机构的B―B业务，还有针对个人消费者的产品销售。我当时提出要加大力度发展IT业务，想把IT业务打造成跟视听业务同等重要的主业。一方面用IT为大公司服务，另一方面开发面向普通消费者的IT产品，在当时，这两块都属于市场空白领域。所以，1995年担任总裁后，我提出了一个DDK计划，其实就是Digital-Dream-Kids，即“数字化、梦想与孩子”，数字化主要指技术方向，梦想与孩子是我们要面向的娱乐市场。
三联生活周刊：有些评论认为，之前索尼只是一家产品公司，你希望通过互联网化的改造，使其成为一家内容公司？
出井伸之：那倒也不是。别忘了，那是1995年，对互联网来说太早了，那一年internet这个词儿才出现不久，我并非要把索尼打造成一家互联网公司。只是，在我之前，索尼是一家视听设备公司，主打音响和录像机，我只是想加强更多互联网方面的产品和服务。
三联生活周刊：这跟很多传统的硬件公司所面临的形势很像吧？都面临互联网转型问题。
出井伸之：不太一样。相比一般硬件公司，索尼的产品结构要复杂得多。
三联生活周刊：有多复杂？在你的变革计划里，最具挑战的是什么？
出井伸之：最具挑战的是怎么把完全不同的产品团队融合在一起。当时索尼主要有三块业务，也就是三支不同的团队。一个是硬件产品，比如音响、录像机、电视机、随身听等等，这块业务面向全球消费者；第二个是内容生产，主要是音乐和电影，这是我们的创始人去美国极力开拓的领域，他发现单纯卖产品还不够，还需要给消费者提供内容，这一块业务的生产主要依赖美国，市场其实也以美国为主；第三个是个人服务，当时索尼还有一些面向个人的担保、保险和金融业务，在日本也开了银行业务，但个人服务的主要市场就局限在日本本土。所以，我当时最大的挑战是，如何在这些不同市场、不同业务的团队之间，做出更具包容性和效率的决策。尤其是1989年，索尼并购了哥伦比亚唱片公司和哥伦比亚影视公司，这对索尼来说是一个巨大挑战，一家日本公司如何驾驭一家美国公司，当时的《新闻周刊》甚至评论说这桩并购是一场灾难。
三联生活周刊：在这个全球化过程中，索尼所面临的文化鸿沟是什么？日本公司与美国公司之间的文化冲突是什么？
出井伸之：主要的分歧和冲突就是企业治理。不单单是日本与美国公司的文化差异，而是东方企业与西方企业的分歧。东方企业是家族性企业，即便后来成为上市公司，家族成分还是会很浓厚。但西方企业基本都完成了从家族企业到公众企业的转变，在企业治理方面，有着太多的不同。并且，硬件公司还要好一些，毕竟生产PC和手机，全球企业都差不多。但内容生产就不是了，日本文化和美国文化在内容生产上面临巨大差异，甚至完全不同。所以，当时挑战多多，如何管控风险成为索尼的第一要务。硬件业务的全球化要容易得多，内容业务的全球化就太难了，处处都有差异。
三联生活周刊：那你觉得索尼的全球化算成功了吗？
出井伸之：我认为是成功的。索尼是世界上对美国公司并购管理最好的外国企业，如果你去美国就会发现，索尼的管理赢得了美国企业的普遍尊重，这就是全球化成功的明证。
三联生活周刊：那为什么最近几年，索尼走上了下坡路呢？你怎么看索尼的衰落？
出井伸之：我不觉得索尼衰落了，或者说不能简单说索尼衰落了。你知道美国是哪一年停止生产电视机的吗？
三联生活周刊：不知道，大概在上世纪80年代？
出井伸之：对，是在1985年。想一想，从那时候开始，美国企业就停止生产电视机了，当时索尼的电视还是如火如荼的时候。这说明什么，最起码说明在发达国家，生产电视已经无利可图了，需要转移到别的地方去做。
三联生活周刊：你是说索尼今天缩减生产电视机，包括出售PC业务，也跟当年的美国一样，属于落后产业的转移吗？
出井伸之：差不多。索尼现在还生产电视，但是已经不怎么赚钱了。未来很多中国的硬件公司也会面临这样的问题，生产要不要转移，去印度尼西亚，或者中国西部。这就像一个梯队式的转移，美国―日本―中国―印尼……
三联生活周刊：这么说，你并不认同索尼已经衰落了？
出井伸之：我想强调的是，这只是眼前的表现。当你年轻的时候，你可以做很多事，但当你长大了、成熟了，所面临的境况就会不同。索尼已经70年了，是一家成熟的国际化公司。到目前为止，索尼可以分为四个阶段。第一步，索尼是一家半导体公司；第二步，索尼变成了一家视听公司，再加上PC、PS、手机，是一家硬件产品公司；第三步，索尼想成为一家平台公司。你知道第四步是什么吗？第四步，索尼要面临根本性的转型，这就是你所说的索尼的衰落，我们需要改变，需要做出根本性的变革。现在索尼面临的使命，与很多成熟的美国公司差不多，比如GE。
三联生活周刊：这是不同的阶段所要面临的不同使命，不是简单的成功或失败？
出井伸之：对。这不是简单的成败，在我看来是一个轮回，波浪形的发展曲线。就像诺基亚、摩托罗拉、微软、英特尔，他们跟索尼面临的问题一样，要如何进行根本性的转型。他们需要寻找新生命。
三联生活周刊：你执掌索尼的时候处在哪个阶段？
出井伸之：我担任总裁的10年，索尼处在第二阶段向第三阶段过渡的时候，索尼从一家产品公司转变为一家平台公司，引入了互联网战略，当然这个过程到现在也没有完全结束，还在进行中。这就像一个人一样，活到60岁就算很老了，他延续生命的方式就是子孙后代。公司也一样，只不过公司的寿命要比人长得多，现在索尼和诺基亚都一样，就像人活到中年，需要繁衍后代，需要创造一个孩子，来延续自己的生命。
三联生活周刊：那你觉得索尼现在创造出自己的“孩子”了吗？
出井伸之：我觉得已经有了，我之后的索尼领导者做了大量工作，他们开拓了很多新兴业务。
科技的加速度
三联生活周刊：这样看，科技的进步对公司来说的确是件挺残酷的事情，跟不上步伐或者找不到自己的新生命，很可能就死了。
出井伸之：是。这个问题我想了好久。如果从一个百年历史的跨度看，从19世纪中期到1945年，这100年经历了工业革命完成、第一次世界大战、第二次世界大战，科技经历了一轮蓬勃发展；从1945到1995年，这50年的时间诞生了很多公司，比如索尼，创造出了很多革命性的电子产品；从1995到2015年，20年的时间，集中诞生了PC科技，是一个标准的PC时代；再往后，2015到2025年，是一个什么时代呢，在我看首先是一个移动时代，可移动的智能装备唱主角。另外还是一个软件为王的时代，软件服务越来越重要。继续往后看，从2025年到2045年呢，我认为，到那时候将进入一个人性化时代，也就是说，一切产品、一切技术、一切服务，都是向着人性的方向发展的，更符合人性的需求。想象一下，到2045年，相比“二战”结束的1945年，仅仅过去了100年，科技就经历了这么多轮高潮，生活今非昔比了。
这样看下来，从19世纪中期到20世纪中期，从20世纪中期到21世纪中期，两个世纪的历史中，科技的发展是加速度的，最先间隔100年，之后间隔50年，再之后20年、10年、5年……科技的创新是加速度的，间隔时间越来越短。
如果把这个过程与国家的兴衰联系在一起看更有趣，当年的英国时代，之后的美国时代，再之后是战后的日本时代，然后是今天，中国时代，每一波科技井喷都会带来巨大机遇，甚至是一个国家的崛起。在我看，美国代表的科技正在走下坡路，虽然现在仍然领先，但其与中国的差距正在迅速缩小。而中国所代表的新型科技力量是上升的，迟早一天会越过那个平衡点，超过美国。
三联生活周刊：那你是否觉得今天的科技企业所面临的竞争更激烈、市场变化更快、风险更高？
出井伸之：也可以这么说，但风险随时都有，对谁都一样。另一方面，机遇也更大了啊，现在的科技创新比之前快了很多倍。我们再来打个比喻，就像中国和日本两个国家一样，日本现在面临的问题，比如老龄化等等，将来中国也要面临。风险对大家都是公平的，就看你能不能管理风险，战胜风险。
三联生活周刊：对，风险对每个人是公平的。
出井伸之：这就跟人生一样。比如我们再来画张图，如果我们建立一个坐标轴，一条线是创造力和行动力，另一条线是经验。随着年龄的增长，你会看到前一条线在持续下降，后一条线则在持续上升。你的创造力和行动力慢慢变弱，但经验值却上升了。两条线交叉的那个点，就是人生的黄金点，你既有体力和创造力，又有经验。一个人一生会有很多计划。在你45岁之前，你要准备一套A计划；45岁之后到60岁之前，要准备一套B计划；60岁之后，像我，就要实行一套C计划了。
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