“ 拳击手 ” 杨元庆
2015/4/21 三联生活周刊

    

     今年5月是联想并购IBM PC十周年，作为中国企业的标杆与活化石，30余年一路过坎走来，联想的经验与教训有颇多值得一说之处，尤其是其国际化与企业转型经验，值得不少公司借鉴与学习。近日，中信出版社出版了由《三联生活周刊》执行主编李鸿谷所写的最新联想传记《联想涅槃》，在深度分析联想及PC行业转折大势的基础上，披露了很多不为人知的事件及细节。我们从书中选摘了此部分精彩内容，以飨读者。

    

     2009年2月，在联想国际化过渡期做了四年“副驾驶室”的杨元庆重新出任联想CEO，面对的是巨亏2.26亿美元、内忧外患的联想，压力可谓巨大。

     一个月之后的联想誓师大会，面对台下的联想员工，杨元庆说，“在艰难时刻，是人造就了历史，而不是历史造就了人!”确实如此，面对我们所处的这段艰难的历史时期，我们必须行动起来，只喊两句励志口号是远远不够的，坐而言不如立而行!做到这一切并非易事。但是，我相信在座的每一位的努力，相信我们的产品、我们的业务模式和我们的战略。我完全有信心能在几年内见到这样的情形，当人们问在座的各位，你们在哪里工作的时候，你们都会很响亮而自豪地回答：

     “我为联想——世界上最伟大的PC公司工作!”

     在联想成立25年以来最大亏损的惨淡局面面前，杨元庆为自己也为全体的联想同事立下了一个宏伟目标：世界上最伟大的PC公司!而就在这次誓师大会上，他也交出了自己实现目标的答案——联想的新战略：双拳战略。

     2008年前后的全球PC行业局势，是PC由商用转向消费，继而转向以手机为代表的移动互联。然而，当时的CEO阿梅里奥对消费市场兴趣有限，其工作重点是保商用，而不是开拓新业务新领域；并且，他坚持出售了联想移动。这两个决策，使得联想在大势转折时刻，被时代大潮抛下，错失机遇。

     回归CEO职位后，早已看清问题所在的杨元庆迅速行动，“双拳战略”目标便是在此，他将“双拳战略”的战略框架比喻为拳击运动员，既要防守，更要进攻，两手出击；即既要巩固好联想的两个核心业务：中国业务和全球企业客户业务，又要进攻，去抢占新兴市场和全球交易型市场，包括消费业务和中小企业业务的增长空间。

     相比于多数企业文雅却绕口复杂的战略，联想的进攻加防守，简单明了，击中要害。它迅速成为联想所有员工，无论中国、美国，还是欧洲或亚太员工共同理解的联想未来道路选择，也成为一个经典的企业战略案例。

     这不是联想也不是杨元庆的第一个战略，早在5年前，联想便在探索企业规律、应对环境变迁上做出努力和尝试，其代表便是“双模式”。

     联想的“双模式”，得益于2003年联想对戴尔的深入研究，现“神奇工场”当家人陈旭东领衔的这次对戴尔“照相”，让所有联想人明白了一个PC逻辑：针对大客户与针对消费者的产品，其销售方式是不同的，直销更适应大客户——政府机构、大企业……而分销则在消费者端占有优势，普通消费者需要技术更先进、设计更炫更时尚的产品。此时，成立由刘军负责的联想BPR项目组(业务流程重组)，便是针对于此，想在建立针对大客户流程的同时，也建立起针对消费者的流程，两者都完整而且健康地运行。

     最终，杨元庆拍板，将这种“混合模式”定义为“双模式”，即T模式(transaction，交易，对应消费者直接“交易”)与R模式(relation，关系，与大客户建立“关系”)。这是早期联想为全球企业贡献的一个重要理论。后来刘军去哈佛与斯坦福读EMBA时发现，联想的“双模式”是唯一一个两所大学都选用的案例，被认为是对PC行业重大的发现与规律性认识。

     从“双模式”到“双拳战略”，再到之后的PC+、四大业务群组的产品导向、客户中心导向……以及近期杨元庆在公开场合屡屡谈到的互联网、物联网话题，以及他眼下的工作重心之一互联网转型，面对变化的时势，杨元庆与联想不断创新调整，在国际化10年后的今天，体现出势不可当的“攻”势。

     柳传志说过，“要成就一个企业家，追求、毅力、能力还有机遇，缺一不可。”一路过坎走来，被一些大佬感叹“我们都低估了”的杨元庆，已经不是当时“副驾驶室”里苦闷困惑的杨元庆，重新将自己置于冒险模式的他，正将已经是全球PC第一的联想，带上新的征途。

    

    

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