医疗行业投后管理三大问题
2015/8/4 医学界智库
导读：关于投后管理的三个问题，我想谈谈一些个人见解。
作者：张琨
来源：“张琨随笔”微信号
和很多PE或产业投资界的大佬聊过医院投资，发现每家都对投后管理的业务很纠结。“有钱谁不会？”“除了钱你还能干啥？”，面对卖方代表的这些问题，投资大佬们经常没有太多思路。这几乎成为了资本进入医疗行业的通病。
关于投后管理的三个问题，我想谈谈一些个人见解。
投入多大精力做投后取决于投资方的自身定位
如果你定位一个纯财务投资人，不愿意也没有资源做大量投后管理的工作，那你要找一个资质比较好的资产，业务指标和内部能力呈现明显上升趋势且市场容量能够支持其做大的资产，傍上大势及时出手，也不要指望在股份上有什么议价空间，基本就是拿钱跟投的角色。
如果你的风格是逢低买进，雪中送炭，没啥行业情怀，不想作长期耕耘的财务投资人角色。那你需要一个强有力的管理团队，但这些管理团队不一定是你自己的人，可以去市场上猎取明星职业经理人，依靠他们的专业技能、成功经验和个人品牌，实现医院运营的短期提升，然后在资产升值后找个机会退出。
如果你是肩负一定行业使命的产业投资人，我建议对投后管理下一番功夫。第一，形成一套管理体系，对行业的运营特点、运营细节挖掘深耕，并形成可以复制的方法，以某种形式沉淀下来，比如IT系统、管理制度体系。第二，建立行业管理经验相对丰富的团队，要对文化和管理体系比较认同，有输出标准化管理的能力。
所以，以什么态度和资源投入到投后管理，关键看投资人自己的定位，这并没有好与不好之分，只有合适不合适。财务投资人能够提供雪中送炭的支持而不丧失对医院的管控权，产业投资人能够给予更大的发展平台和管理资源，当然你要成为其系统内的一份子。
选择“投前转投后”还是“以专业团队做投后”取决于经营策略
目前，中国市场中的投资机构在项目投后管理的人员配置分为两类：项目经理负责制以及专门团队负责制。项目经理负责制是指项目负责人除负责项目的开发、筛选、调查和投资外，也负责投资完成后对被投企业的管理工作。专门团队负责制是由专业团队对项目进行投后管理，而投资团队专注于项目开发。
项目经理负责制优势在于项目负责人从项目初期即开始接触医院，对医院情况和人头更为了解。绝大多数机构采取这一模式，但投资技能的要求和投后管理的要求很不一样，对项目经理是一个很大的挑战。设置独立的投后管理团队，优势在于投资项目负责人可以逐步淡出，将更多的精力投入到潜力项目的挖掘开发中去，但其劣势就在于项目在投后环节更换负责人，加大了被投医院与投资机构的磨合成本。
以什么组织方式进行投后管理也并没有一定之规，如果你的投资策略是在一个地方扎下一个点，向周边辐射继续寻找投资机会的话，建议采用项目经理负责制。同时扩充项目团队的人数和能力，让投后管理人员参与到医院的尽调全过程，从而了解和掌握项目全面情况。如果你的投资地域广度比较大，时效要求高，则建议独立建设投后管理团队，以求专业性和能力的集中管理，当然，在投资的早期引入投后管理团队参与也是很重要的避免交割风险的方法。
投后要也要抓放有度，要帮忙但不要添乱
对于产业投资人，投后管理难度也挺大，做得多引起被投医院团队反感，做的少又达不到投资目的。我对投后管理的建议是抓放有度，帮忙不添乱。所谓抓放有度见我之前谈投后管理的文章，尤其那篇以IT领域为例的。所谓帮忙不添乱，我基于经验谈几个具体举措也许有参考意义：
1. 做好基本面：投后管理团队应完成投资方交付的基本工作职责，即资产的保值增值。因此必要的财务管控还是需要的。投后管理团队及时通报被投资医院的最新动态，提高信息披露的规范性及透明度。
2. 做好增值业务：围绕医院管理的薄弱环节提供咨询式的帮助。比如对医院的战略发展进行指导，对提升医院经营效率提升提供指导，对医院的治理改进，学科建设，市场开拓提供专项服务。为医院提供税收筹划、人力资源绩效体系梳理及关键学科带头人的招募、财务规范辅导、业务流程改善等服务。
总之，投后管理团队要和医院现有的经营团队建立同舟共济的团队意识和合作文化，大家的共同利益是达成股东的目标，实现经营效益。投后管理团队千万不要摆架子，把自己看作资本方派来管理的。帮忙不添乱，切记，切记!
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