包幼甫：一个内科医生是怎样领导一家跨国药企在中国高速发展的
2016/7/7 医学界智库
导语：近年来中国制药行业增速下滑、政府监管越来越严格、医疗政策、法规的出台和多变，医药业进入复杂的深水区。面对如此错综复杂的环境，药企将如何应对？
作者：陈奇锐、叶静
来源：医学界智库
在过去8年里，来自上海的前内科医生包幼甫作为第一三共中国区总裁，带领这家跨国药企一路向前。近年来中国制药行业增速下滑、政府监管越来越严格、医疗政策、法规的出台和多变，医药业进入复杂的深水区。面对如此错综复杂的环境，他将如何应对？近日，继2015年采访包幼甫总裁之后，《医学界》再次专访包幼甫先生，分享他的行业洞见，以下为《医学界》访谈实录：
《医学界》：包总，去年专访您，您谈到了第一三共正在中国区全面推行的“合作战略”，目前进展如何？
包幼甫：非常好!去年我们收获了超过20%的增长，今年预计增长会在30%以上。我非常高兴的看到，合作战略已经在第一三共企业内生根发芽、全面展开。
《医学界》：第三方数据显示，去年医院制剂增速在5%上下，为何第一三共能获得高速增长？
包幼甫：中国患者对于优质药品的需求很大，而第一三共的原研药品质量可靠，获得了中国医生和患者的高度认同，比如，我们的品牌原研药“左旋氧氟沙星”目前供不应求，就是例子。
其次，中国区域的高增长，还源于我们在中国推行了彻底的本土化策略。我们的“合作战略”就是本土化战略的主要构成部分。
我们以“互?·分享·双赢”为原则推进和战略合作伙伴们的合作，使得业绩不断增长，比如去年30%的销售额是通过与战略伙伴合作而贡献的，今年预计达到50%，不久将会达到更高。
《医学界》：有些跨国公司也在中国推行了合资项目来本土化，但并不顺利。第一三共为何如此成功？
包幼甫：合作需要开放的心态。很长时间里，跨国药企和国企民企处在“井水不犯河水”的局面。但我问自己：为什么外企和民企不能合作呢？为什么降血脂药物与心脑药物不能合作呢？特别是中国的医药市场规模和潜力巨大，各地存在较大差异，单纯用一种模式去应对，无法满足市场的需求，常常导致事倍功半。现在市场变了，环境变了，我们的营销战略也必须随之而变。
另外，合作不能只是喊口号。合作是求同存异，不是强求一致。如果自己什么都是好的？何必和别人合作呢？正因为合作伙伴具备我们不具备的优势，才需要合作。
合作也不是外包之后就撒手不管，战略合作还需要很多配套的制度支持、需要变成KPI。
为了推进合作战略，我们要求团队：“战略合作伙伴的失败是我们的责任，战略合作伙伴的成功是我们的业绩，战略合作伙伴的业绩是我们考核的KPI”作为基本原则。我们是这么说的，也是这么做的。通过战略合作，参与第一三共事业的人数增加了，但第一三共雇佣员工却可以保持不变，甚至减少了。
《医学界》：在合作中第一三共承担什么职责？怎么和合作伙伴分工？
包幼甫：针对产品的不同阶段和特点进行综合性判断，有些合作伙伴可以参与我们生产药品，更多的伙伴主要集中在合作推广和销售上。根据各自的特征和优势，针对市场的差异和需求的不同，承担不同的角色。比如某些合作伙伴负责销售工作，我们扮演我们最擅长的角色——品牌建设、学术推广。通过与各类各种合作伙伴的合作和精致化管理，实现了业绩的快速提升和效率提高。以前我们一个医药信息代表(MR)要对接四五家医院，现在根据医疗机构的性质不同，采取不同的医院管理对策，一个MR负责一家、甚至两三个MR服务一家医院。
《医学界》：第一三共的经验，对其他药企有何借鉴意义？
包幼甫：在中国这样快速变化的市场上，要与时俱进。这些年，第一三共的营销体系结合市场环境变化和市场需求不同而不断地升级：最初是营销1.0，即市场主要局限于中心城市范围内；后来营销2.0，跨国公司做中心城市，通过战略合作伙伴延伸至周边城市；目前第一三共已经进入了营销3.0时代，连中心城市中的部分医疗机构都可以交给或共同与合作伙伴去做；未来，我们即将升级到4.0时代，会通过全面的合作战略，把市场做得更深入、更细致。
《医学界》：这几年中国制药业的环境发生了变化，政策趋于严格、环境也比过去复杂得多，您怎么看？
包幼甫：我从2002年加入第一三共，2008年开始负责中国区的业务，经历了第一三共在华发展的全历程。改革开放近四十年，中国已成为全球第二大经济体，医药行业这些年也发生了翻天覆地变化，这里面，跨国企业在其中起到了巨大的作用：
首先是推动了中国医学的进步。跨国公司借助于其资源，带领一部分中国医学专家参加国际一流高水平学术会议，同时也把全球最好的专家、教授带到中国来，交流和传播最新的医药学信息，使中国的医学科学与国际医学水平的差距缩小，帮助中国培养了许多优秀的专家和教授；
其次促进中国制药产业的发展。跨国药企在本地化的过程中，通过在中国兴建医药品制造企业和建立系统化的药品营销体系，为中国的制药产业培养了众多药品研发、制造、营销和管理人才；
最后是患者获益。过去中国基本都是一些普药，中国的患者无法享受到国际上的新药，随着跨国公司在中国的业务展开和众多品牌新药的导入，帮助很多中国患者摆脱了病痛、分享先进的诊疗设施和一流新药。
二十多年过去了，中国已经出现了很多销售额很大的制药公司，但中国制药业与著名的跨国企业的水平存在较大的差距——《医学界》最近推出的中国医生对仿制药的看法很能说明问题，很多医生不信任国产仿制药——连仿制药都造不好，中国制药业还处在发展中的状态。在这种情况下，跨国药企在为中国患者提供优质药品、原研药上，是中国不可或缺的。
《医学界》：中国的药品政策变化很快，您有什么困惑的？
包幼甫：有很多困惑。比如说药品流通的“两票制”，理论上是药品最为常用的流通方法。在美国，三家药品流通企业其覆盖了全美国90%的市场，这种市场结构，两票制自然不是问题。但是目前中国的税务制度无法支持。在中国，药品流通是买卖关系，比如国药控股总部在上海，国药控股的增值税就缴在上海。但中央政府要和各省市都要税收，所以国药体系里，有300多家法人企业在互相交易。在这种情况下，两票制是无法推行的——但一旦政策制定，我们却不得不花大量的时间去应对这些无法落实的政策——这浪费了我们很多精力和资源。
中国医疗体制改革十几年，有进展，但因为一些方法问题，结果不太理想。我期待，未来新医改能够让医药行业越来越市场化，越来越回归理性。
《医学界》：中国制药业的环境越来越复杂了，未来第一三共将如何应对中国区域的变化？
包幼甫：中国市场规模和潜力大，但变化也比较快。我们改变不了环境，只能适应环境。我相信，第一三共只有更彻底的融入中国，变成真正的本土公司，才能应对行业的嬗变。我有三个原则：
第一，“听党的话，跟政府走”，政策法规的红线不能碰；政府要推进的政策我们必须主动适应、积极配合；
第二，要结合中国市场的特色，比如充分利用市场和央企资源，进行深度和精致化合作；
第三，要拥抱互联网。现在移动互联网大潮来了，我们必须考虑应用新的技术，来升级我们的管理和营销。
《医学界》：拥抱互联网方面，您是怎么考虑的，未来能做哪些工作？
包幼甫：互联网有两大价值：一是带来商业模式的颠覆性变革，二是提升效率。
就医学领域来说，颠覆性的变化暂时还不会发生，但使用互联网可以优化业务流程、提升效率。特别是互联网的技术，在远程医疗领域中扮演重要的作用。在市场营销中，比如一些线下学术会议可以放到线上做，或者线上线下相结合来实施，这样就提升了效率，也节约了费用。针对医生进行核心信息传播是药企市场部核心工作之一，相信这方面，《医学界》作为中国领先的移动医疗媒体，能够帮到我们。在面向医生的CME方面，医生站也能起到重要的作用。
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