郭雨桥：这家医疗机构是如何吸引人才的
2016/9/19 医学界智库

     导语：医院的人力资源管理是一个及其复杂的课题，有这么一家医院，他们把几乎所有人力资源管理问题放归市场，全院人事专员仅3人

     作者：刘畅

     来源：医学界智库

     医院的人力资源管理是一个极其复杂的课题。

     大多数医院的管理岗位占到员工总数的7%左右，而人才吸纳、培养和薪酬制度等问题仍然是悬在他们头上的达摩克利斯之剑。

     但是也有这么一家医院，他们把几乎所有人力资源管理问题放归市场，全院人事专员仅3人。

     在医院人力资源管理上，沃德医疗中心有什么特殊的心得吗?

     “首先要明确，我们是服务型的组织，不是管理型的组织，医院组织架构是扁平化的，没有上下级。

     但是谈到人力资源管理，还是可以大致分为三个层面。第一，如何吸引他们加盟；第二，如何培养人才，让不够优秀的人变得优秀；第三，怎么留住优秀的人。

     首先是吸引人才的问题。

     鬼谷子说，“与贵者言，依于势；与富者言，依于高；与贫者言，依于利。”医生是知识分子，都是精神贵族，讲境界讲高度。把平台的高度做出来，能人志士自然就愿意过来，庙小养不了大和尚。但不是说规模做大了人就来了，真正的人才不是拿利益来撬动的，你得要有真正打动他们的东西。

     我们是开业平台模式，有能力的医生来了，不再是受雇者，他们是自己的老板，平台只是给他们提供服务。医生可以自由规划自己的一切，喜欢做什么，不喜欢做什么，什么时候上班，什么时候休假，都是自己掌控的，而能创造多少价值也在于医生自己。

     人一旦呼吸了自然的空气，就很难再回去变成被动身份。比如张强医生，他刚开始在沃德也是一只脚出来，最后变成两只脚都迈出来，而且再也回不去了。”

     医生不受雇于医院，那如何控制医疗服务质量呢？

     “医生不受雇于我们，给他们提供业务保障不是我们，是客户。这是一个三角关系——我们不好，医生不选择我们；医生不好，客户不选择医生。

     评判医生好坏的是市场。尤其是在互联网时代，信息是充分开放和共享的，如果做的不好，很快就会反映到口碑上，进而影响业务量。

     另一方面，虽然我们不去做规范，但我们手上抓的权利是选择权。如果你的文化和我们的品牌相匹配，那欢迎你来我们平台；但当我们发现医生的服务偏离了标准化行医，不被同事和客户接受，我们就不再请他们到平台上来了。

     当初之所以取名叫沃德，就是我们认为医疗最根本的在于一个医生的医德，技术水平差一点还可以接受，但如果医德有问题，比如保险欺诈、过度医疗或者类似莆田系的行医文化，只要发现了就毫不客气。过去我们也淘汰了不少医生，方式很简单，不再推荐病人给你，那你等于是没有收入，失业了。

     最后，我们有一套标准化流程，这也可以回答如何培养人才的问题——让普通人做出来的事情不普通，就靠标准化落地。

     妇儿这个领域，大部分的行为都是服务行为，不是太高难度的诊治行为，所以我们只要有防火墙就行了，也就是做标准化。

     具体来说，在一套SOP(标准作业程序)中，我们培养员工一套动作——平常去做标准化动作，当任务超越标准化动作，他们知道随时求助就行了。就像麦当劳，全世界麦当劳的薯条口味都差不多。把系统做强，对人的依赖度就减轻了。”

     您主要从哪些方面做标准化？

     “主要从三个关键点发力：第一个动作是统一价值观。凡是约束人行为的管理都是低端的管理，因为人都是有灵性的。

     第二是修正信念，信念是人往前走的动力。比方讲，全民奸商这种信念，让人一切都向利益看，这是一种错误的信念，特别在医疗上，救死扶伤才是医疗行业应该有的信念，你所有的信念都应该是帮人救人。

     第三是培养他的能力，把规定动作做好的基础上，自选动作也跟上，那他的整体能力自然就提高了。”

     如何留住人才呢？

     “我认为，文化是最核心的东西。

     医生到了一定水平，钱赚多赚少没关系，关键是他对这个企业的文化要有认同感。就像信仰一样，一旦你信了耶稣基督，那就很难再去信释迦摩尼，也不能去做穆斯林。

     认同感是文化产生的，一旦文化的护城河建好了，他很难再选择别的地方。

     这是人往高处走的道理。中国有13亿人口，却少有海归医生，说明我们这里是全世界医疗文化的盐碱地，所以没有人回来。同理，我们把文化平台做高，让医生无法再向低端文化的平台去跳跃，他们就很难再走了。”

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