【专访】新礼来动保中国区总经理李昂：与诺华动保的一次“样本交易”
2015/5/25 E药经理人
近日，新礼来动保中国区总经理李昂(Alberto Riva)接受E药经理人记者专访，解析全球制药行业“换子”交易潮下的这桩典型案件，规划中国区这块实验田的未来。2014年4月，礼来动保宣布斥资54亿美元并购瑞士诺华动保(Novartis Animal Health)，再加上在此之前宣布完成对德国私人控股的德国罗曼动保(Lohman Animal Health)的并购，新礼来动保(英文名称Elanco Animal Health)一跃成为全球第二大动物保健公司。一年之后，礼来与诺华的动保之间的合并进行得如何？作为新兴市场同时也是礼来动保和原诺华动保近年来业务增长最快的地区市场之一，中国区的整合工作备受瞩目。
近日，新礼来动保中国区总经理李昂(Alberto Riva)接受E药经理人记者专访，解析全球制药行业“换子”交易潮下的这桩典型案件，规划中国区这块实验田的未来。
中国整合记
“至2015年一季度，礼来动保与诺华动保就已经是以一家公司的形式出财务报表。新礼来动保中国启动大会2月在浙江湖州召开，来自原礼来动保、原诺华动保和原罗曼动保的近300名员工齐聚，共同庆祝新礼来动保中国区组织架构整合成功完成。整合完成后的新礼来动保中国正式注册的企业名称是‘礼来(上海)动物保健有限公司’。”李昂介绍道。
同时亮相的还有新礼来动保的管理团队：礼来动保中国区总经理李昂继续担任该职位，主管中国大陆和香港两地市场业务；原诺华动保中国区总经理郑卓夫担任礼来动保中国区食品动物事业部总经理；曾经在硕腾公司服务多年的周淳出任礼来动保中国区市场总监。
原诺华动物聚焦于针对宠物、食品动物类和水产品类的疾病开发优化的防治方法，礼来的此次收购是期望使原有的动物保健业务获得进一步的成长和多元化，礼来的并购需要收购诺华动物保健业务的九大生产基地、六大专业研发中心和全球商业基础设施，涉及大约600种产品以及包含超过40项研发计划的丰富的后续产品线，同时还将拥有超过3000名员工。
具体到中国市场，此次交易极大地拓展并补充礼来动保的产品组成、强化研发和生产能力、并优化在关键区域的商业表现。尤其值得一提的是，此次交易大大增加了其在宠物和猪保健市场上的市场份额、拓展了在马类保健和疫苗领域的地位、并将其带入水产养殖市场。
并购整合显然不是仅仅组织管理架构的理顺即就是意味着成功。因为并不是所有的合并都是成功的，甚至只有20%的合并可以称是成功的，而剩下的都是失败的。为什么？通常来说导致合并失败最大原因是文化。
李昂说：“两家公司文化的融合是我们所要努力的一个最重要方面。尽我们最大努力去聆听我们的员工他们所担心的是什么，以及我们的文化是怎么样的。你可以找到我们的员工跟他们探讨，我们文化有四个主要的支柱，他们都会比较准确地告诉你——“客户至上”、“谦和恭敬”、“共同参与”和“自律素养”。这就是我们文化所说的四个支柱，也是支撑我们能够在商业上实现成功的关键。”
并购抢占先手
礼来动保在十年间经过了九次并购，而这与礼来制药传统的谨慎并购的形象并不相符，何故？礼来动保亚太区首席营销官贾斯汀切斯纳(Justin Chesnut)说：“从礼来内部来看，实际上礼来面临比较严峻的专利悬崖问题，有一些重要的产品在近期失去专利保护，礼来公司希望通过别的方面，或者别的业务继续保持总体的增长。在这方面可能偏向于动保。”
李昂说：“这是因为所处的子行业的环境不同造成的。制药行业(人用药品)是产业集中度非常高的行业，而相对来说动物保健行业是非常分散的行业，因此通过并购实现自身增长的话，这种机会在动保行业是远远高于在制药行业。因为对大多数大型制药企业来说整个动保业务相对来说比较小，而且处于附属的一个地位。对于礼来来说，实际上动保是意味着一个战略性的方向。今天来看我们礼来制药实际上有三个最主要组成部分，动保在这中间是扮演者非常重要的角色。”
以54亿美元代价并购进来的原诺华动保2013年销售收入为11亿美元，而在原礼来动保的基础上，加上这部分收入，则实际上2014年礼来动保已经有30亿美元的销售收入，相当于整个礼来制药20%的销售占比。新礼来动保的食品动物和伴侣动物两大领域分别占70%和30%，在这两大业务市场上其全球市场占有率都超过10%。同时数据还显示，在所有开拓业务的国家和地区市场，新礼来动保的排名都位居前四，其中美国和亚太市场排名第二。
无论是GSK与诺华之间的互换交易，还是礼来并购诺华动保部门，都说明大型跨国制药集团正在将它们的注意力集中在那些自身有优势的领域，而换掉那些自身并不具备优势的业务单元，以便进行全球性的竞争。
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