【独家】为什么都是撒钱，康美电商的撒法你学不了？
2015/6/8 E药经理人
康美的电商逻辑是回到商业的本质，谁能提供质量更好的产品或服务，谁能具有更高的效率，谁能将成本降到更低，谁就能胜出!传统渠道如此，电商亦然。
马兴田近来一直忙着“撒钱”，而且都是大手笔。4月中旬，康美发布公告称，其与广西壮族自治区玉林市人民政府签订了《医疗健康服务产业战略合作框架协议》，针对该协议的项目投资总金额不低于10亿元；5月5日，康美又发布公告称，与青海省政府签订了《战略合作协议》，拟投资总金额不低于20亿元；5月18日，康美宣布投资3750万元成立康美健康云服务平台。
康美近来一系列让人眼花缭乱的大动作，无不都是在强化其在2014年启动的“互联网+中医药”的大战略。康美与玉林市签署的投资医院、建立互联网医疗健康服务平台的协议，是其“开启互联网医疗在全国扩张的第一步”；与青海省在中药材期货交易、互联网医疗服务平台、青海省内医院投资项目、设立康美健康保险有限公司等达成协议，是在进一步推动其“大健康+大平台+大数据+大服务”战略的落地。而健康云服务平台的建立则是为了加快医疗信息化、网络医院等方面的发展速度，强化中药材全产业链战略优势。
虽然按照一般的商业逻辑，有产品、有钱、有线下资源、最懂医药行业，这些传统医药企业的优势一旦与电商实现对接，较纯电商或纯互联网企业更容易成功，但几乎没有人看好医药工业企业做电商。中睿信康管理有限公司董事刘煜更是直言，药企做电商就是一个伪命题，最为致命的原因是缺乏电商基因，即互联网思维。
以岭健康商城总经理邵清认为，医药企业进入电商，最大的劣势在于传统业务管理体制与电商模式的管理体制无法匹配；其次是线上线下业务存在不可调和的矛盾，传统业务人员与电商业务人员在沟通上的差异性等。
不过康美似乎是一个例外。
实际上，从2012年正式杀入电商领域的康美，当下已经切实地尝到了电商带来的甜头。4月9日，康美发布了2014年年报，其年度营收为159.49亿元，同比增长19.39%，实现利润22.86亿元，同比增长21.6%。康美认为，增长的主要原因是在其互联网战略下，强化了虚拟与实体市场的结合力度，拉动了整个实业产业链的价值。
企业家决定电商成败
“药企做电商或互联网医疗能够成功最为关键的地方在于，有志于该领域发展的企业的当家人是否是企业内最愿意尝试电商这一新模式的人。”这是康美电商总经理廖开际最为切身的体会。他认为，在企业内部，当家人愿意去做的事情，一定会去投入，愿意去推动，那么内部制度、线下支持体系，企业各部门之间的协调都会变得顺畅。
其实，很多企业家都曾表示非常重视发展电商，也愿意尝试。但实际上，一到真正实行时又显得畏首畏尾。对于企业家这种行为深表理解的邵清告诉《E药经理人》，从现在介入电商的传统企业来看，体量都比较大，发展更注重稳健。企业家首先考虑的是在不影响传统业务的情况下发展。但电商却总以颠覆者的形象出现。线上与线下左右互搏已经被证明是真实存在的，转战电商，对企业来说，可谓牵一发动全身。
曾多次深入康美药业进行调研的海通证券分析师余文心告诉《E药经理人》，在券商圈里大家看好康美进军电商和互联网医疗的主要原因一方面是其布局多年的中药全产业链业务，更重要的就是马兴田进军电商的决心。“马兴田对于医药电商的支持力度大到其愿意动用身边各种资源与各界洽谈电商合作。”余文心说。
2012年，康美成立了康美(深圳)电子商务有限公司，决定全力进军电商领域。公司成立之初，廖开际曾与马兴田有过一次沟通。马兴田当时强调，康美做电商不仅仅是成立一家子公司，而是让康美药业各个产业板块都向电商转变，塑造康美整体的电商思维。
在老板的支持下，康美药业成立了一个跨部门的“康美药业电商项目组”，该项目是将传统业务板块，如OTC部、消费品部、康美大药房、康美人参等联合起来，要求各领域都要靠向电商平台，提供支持，并且设有电商考核指标。例如，电商公司的年销售指标为5000万元，康美会按照比例划分到不同部门，协助电商平台完成销售任务，其意在让各业态建立电商理念。
但是各部门在电商平台的业绩依然归传统部门，其目的在于减少各业务板块与电商之间合作的阻力。
当然，在实际操盘的过程中，廖开际经常会碰到传统业务的流程与电商玩法不匹配的问题。而一到此时，马兴田都会召开相关会议商讨改变之策。
据康美OTC业务总经理李从选介绍，马兴田要求各传统业务板块都要设立专门的电商部。其OTC部就有4名专职人员负责电商方面的运营，有一个与电商直接对接的人员直属李从选管理。
另外，马兴田十分重视电商平台的用户体验、产品自身优势建设，在过去的两年里，康美电商的推广活动极少，也鲜有广告投放，在其它投入方面却十分舍得。
廖开际向《E药经理人》表示，电商要想成功烧钱是必不可少的。而康美建电商平台已经投入两个多亿元，且为电商服务的各体系建设更是投入巨大。目前，康美已经在全国建立起了30多个物流中心，其中比较大的陇西中药存储物流港这一个项目的投资就达十多亿元。此外，康美早于去年就设立了广东康美通信服务有限公司以及广东康美支付有限公司，申请第三方支付牌照，并于去年年底通过中央银行广东省分行审批，牌照已进入核发阶段。
避免左右互搏
“药企做电商，做大的对手是自己。”廖开际向《E药经理人》强调，工业企业在传统市场摸爬滚打多年，已经形成一套自己擅长的运营路线，在线下优势明显的情况下，在投入上天然地排斥新的商业模式。
邵清认为，“药企做电商，优势在于有产品，有线下资源。药企做电商进可以做B2C，相当于开拓新渠道，实现药企直接与消费者达成销售，毛利率高；退可以与电商企业合作，做B2B，实现产品的分销，占领市场。”但余文心却表示，有线下优势的，做电商的困难就在于“左右互搏”，线上与线下自己竞争。这也是苏宁布局多年电商，其虽然有线下门店资源，但没有京东发展快的原因所在。
其实，这个问题康美亦无法避免。廖开际告诉《E药经理人》，线上与线下的冲突在于价格，线上由于少去中间环节，成本低，走低价路线是电商成功的必然路径。这就不得不重新设计适合电商的产品，但其中遇到的问题在于，设计适合电商的产品按照传统企业操作流程是市场部负责，从开始设计到实现，需要花费一两年的时间，从而阻碍电商发展。在此种情况之下，作为电商部门是选择墨守成规还是革故鼎新，必须快速做出选择。
由此可见，药企做电商并非传统业务某一部分的改变，而是从产品设计到管理流程都需要做出变革。正如邵清所言，对于药企进军电商，除了基因这种先天缺陷外，管理流程及选择产品看似易于解决，其实际上，却是传统企业最难以转变的地方。
康美除了从现有产品中选出适合于电商销售的OTC、保健品、中药滋补品等，还由电商主导与线下产品规格、包装不同的产品。在康美旗下八大生产基地中，单独用一两个基地，只生产适合电商的产品，由电商公司负责管理销售。
而在流程方面，电商团队都需要与传统业务有一个磨合过程。然而，康美的做法却是雷厉风行，基本上在康美决定全面进军电商的两年里，一直在进行电商流程的梳理，每个月都会举行有关流程改变的会议。现在康美的电商流程已基本理顺。
在2013年，康美将电商定位于“未来发展的核心”之后，还大刀阔斧地进行了内部体系的改革。首先是供应链体系的改变。在康美药业内部，从质检、仓储、生产到销售，所有部门组建起电商供应链项目组，项目组成员虽然归属于各业务板块，但从职级上来说，他们直属于各业务部门有决策权的经理主管。而项目组成员的考核则归康美电商管理，并且在电商与传统业务合作上，考核涉及各传统业务负责人。整个供应链项目组日常的工作内容由电商部门统一做业务协调与运作。
这大大提升了康美各传统业务对电商发展的重视。当供应链环节遇到问题时，项目组成员能够主动进行解决，与传统业务主管进行沟通，大大提升了此前因为流程造成的效率低下的问题。
还有一个常见的问题是，电商业务与传统业务之间因为利益分配造成内部矛盾。
李从选向《E药经理人》表示，康美各业务板块做电商，其整体销售结果在财务上不会受影响，每年多少销售任务，完成多少销售额，获得多少奖励，都在一个盘子里。
康美将电商公司定位于服务，不承担销售任务，而是采取绩效制。首先各业务板块，如OTC、快消品、康美人参专卖等部门承担的任务，无论是从传统渠道销售，还是康美电商平台销售的，业绩均归传统部门，而电商方面，则看对各业务板块拉动的增长情况，按照贡献情况进行考核。
其实，对于药企做电商来说，电商考核是一件颇为不易的事情。如果要求电商部门进行业绩考核制度，每年制定销售任务，势必会造成其为了完成任务与传统部门进行利益争夺，相互竞争，打价格战，最终只能在“内耗”中停滞不前。
九州通可谓医药电商的先行者，而且其线下资源的丰富程度，一度被行业看好。但现在众多分析师都认为其做的并不成功。有分析师认为，九州通的症结就在于激励机制不完善，电商部门缺乏积极性。而且由于整个考核机制是基于传统业务，电商只是现有业务的补充，在实际的销售过程中，出现了此消彼长的情况。
廖开际告诉《E药经理人》，流程梳理虽然前期比较困难，并且花了很大力气，但是现在大框架已经形成，从整个公司各业务部门接受程度来说，基本上都是开放的态度，阻力很小。……
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