管理进阶心法（企业高管必读）
2016/9/17 管理晨读
作者：布鲁斯·塔尔根
1、要有确定的做事要求
记住，你要问责，第一件要做的事，也是最重要的事，就是要在事前清晰地讲明你的期望。如果你是领导，你的首要职责就是要确保你手下的每位员工都十分清楚你期望他做什么以及怎么做。
“员工应该知道自己要怎么做工作。我没有责任告诉员工做什么，怎么做。”管理者常常这么对我说，数量之多，超出我的想象。但转过脸去，同样是这些管理者，他们又会抱怨说，他们的一些手下经常不能满足他们的期望。那么，我就要问了，如果没人清晰准确、言简意赅地告诉员工对他的期望，那么员工不能满足期望又从何谈起呢？
确实，绝大多数管理者都扭扭捏捏、不想发号施令。他们不想让员工唯自己马首是瞻。他们说，“单项沟通不好。我更愿意问员工很多问题，希望员工多谈谈自己的想法。我会倾听，也会给出建议，并尽力引导他们得出正确的结论。但我也允许员工得出自己的结论。有时，员工需要吸取教训，在自己的错误中学习、成长。我希望他们对项目有种自主感。”
这种观点是对“干中学”的误用。如果员工总是重复犯同样的错误，那么她很可能是在花很多时间学习和掌握一种劣技。试错对于解决新问题是好办法，但对于学习最佳实践来讲就不是什么好办法。试错能让员工产生自主感更是无稽之谈。
实际上，员工又在什么时候真正自主掌控过自己的工作呢？或者说，员工不就是要在特定的标准下完成某些特定的工作任务吗？员工做什么、怎么做，这些时候真正是由员工自己决定的？准确地讲，只有当管理者清晰准确地界定员工要做什么、怎么做之后，员工才可能在一定程度上对工作拥有真正的自主权。
但真正的管理者需要发号施令。命令只不过是强制性的指导与说明。如果你不喜欢发号施令，就当作你给商贩下了一个订单。就把你的员工想象成一位自己给自己打工的自由职业者，而你就是他的顾客。每次给员工分配任务就当自己给商贩下了一个订单。
在这种情况下，你是不是要说清楚订单所有的条款？你是不是要说清产品型号或服务内容——包括产品的说明书和送货日期？你当然会这么做。这是你付款的基础。同理，如果你希望员工干活，你就要确切地告诉他要做什么。
2、不要所有事都由你来发号施令
很多管理者经常会处于尴尬境地，因为这世界实在是变化快。变化就好像偏要证明管理者无知似的。管理者一想到下面的情况就会不寒而栗：“我知道，我昨天说过，最重要的事情是A、B和C。但从现在开始A、B、C都不再重要。不好意思，我们在A、B、C方面已启动的工作全部停止。当前，我们最重要的工作是X、Y和Z……”
不要因变化而尴尬。这不是你能决定的。当工作的优先级发生改变时，你的工作要求就要变。这也从另一个角度证明了“你要告诉员工做什么，怎么做”的重要性。这件事你不做，谁做？
今天，工作的优先级发生了哪些改变？
今天员工应该重点关注什么？
今天的工作期望是什么？
我觉得这件事要由你来做。因为你是领导。
3、学会遵守操作流程
在推广最佳实践过程中，让员工积极实践的最好办法就是把最佳实践转换为标准的操作流程——然后让员工们严格按照这个标准操作流程做。
当受过良好训练的人做关键工作的时候，都会严格遵循标准操作流程，使用检核清单。那是因为，遵循标准操作流程、使用检核清单能减少差错率，同时，提高工作效率，提升工作质量。你要求员工遵循一步一步地检核清单，其实是在清楚、准确地告诉员工要做什么、怎么做，这么做也使问责变得容易很多。
4、工作任务需要有限制的要求
某些工作确实需要员工冒一定的风险，需要员工试错，比如一些具有创造性、需要创新的工作。因为这些工作是要创造出一些新的、不一样的东西出来。在这种情况下，你怎么可能告诉员工做什么，怎么做呢？
如果一个员工的工作确实具有创造性，需要创新，你最需要做的事就是清楚地告诉他，哪些事不在他的权限范围内。明确说明一些限制性要求，告诉员工要在这些要求的范围内工作。如果你不想以任何形式“拖员工后腿”——没有指导原则，没有目标，那么就清楚地讲明各种限定性因素。
有时限要求，还是员工一直搞头脑风暴都可以，怎么才知道员工完成工作了？怎么确认最终产品或成果？如果允许员工冒险、试错，你就要在布置具体任务的时候就说清楚：“我希望你冒险，希望你犯错。”也许你应该告诉员工可以承担多大风险，犯几次错。当然，也许不用。但你一定要提出限定性要求，把冒险和试错限定在一定范围内，不能影响其他工作的正常开展。
但是，在这种情况下，如果管理者在布置工作时并没有告知员工她在工作中的角色，这么做就有可能让员工备感挫折。员工很努力地完成项目，但结果却是要么一次又一次地被管理者打回重做，要么管理者自己全面接手，重做一遍。员工会感觉管理者劫持了项目，自己的努力和付出毫无意义。
每次布置工作都要有限定性条件。作为领导，你必须明了清晰、一丝不苟地表明这些限定性条件，不管数量多少，不管是否严格，都必须讲清。这样，员工就知道你期望的东西了。
5、学会授权
有些管理者错误地认为授权就是大撒把。根本不是。授权是通过他人做事，是授权人参与其中的艰辛努力。
授权是授权赋能的真谛。授权其实是一门平凡的艺术，只不过是阐明目标、具体要求和明确期限。就好像下面这句话：“我想请你在周二下午三点前做一个盒子。盒子必须是木制的，必须比冰箱小，但要比蛋糕箱大。虽然可以选金色，但不能是黄色。这些是具体要求。其他的事你定。明白了吗？就好像下工作订单一样，让我们做个记录。”
有效授权的诀窍在于弄清适合于员工和工作特点的目标、指导原则和时间安排：目标该定多大？最后期限有多紧？每个目标的指导原则订多少条合适？上述这些问题的答案也不是一成不变的。而且，即使是最好的员工也有情绪的起伏，也可能面对新挑战，这都需要管理者的关注。这些都是管理者不能撒手不管的缘由。
帮助你正确授权的简单规则就是要从小到大。如果一个员工在较短的时间内漂亮地完成了一项小任务，那么，就给他设置一个期限更长、更具雄心的目标。随着员工展现更优的技能和绩效，逐渐增加布置给他工作的数量和难度，直至职责与其个人质素相当。
随着时间的推移，有效授权可以真正做到赋能予员工，可以有效地激励员工。因为有效授权规定了员工的权力范围，并且始终在辅导员工如何进行自我管理。
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