药企人才流失之殇
2015/7/12 医药代表网

     案例回顾

     熊大志是某药企的一名老员工了，已有20多年的工龄。可天有不测风云，一场飞来的横祸让母亲不幸摔倒在地，造成骨裂，他需要请一段时间的假，带老人去医院接受手术治疗。很快假期完毕，于是他去跟分管生产的副总沟通，准备调整心态重新上班工作。

     可就在他第二天早晨去上班的路上，行政副总用手机通知他去办公室和他聊聊。万万没想到，行政副总告诉他，公司决定对他的年薪要进行调整，由10万下调到8万，当时他问副总调整的理由是什么，副总只是表示“公司决定”。听了副总的答复，熊大志的心情不能平静，自己平时工作表现及岗位工作考核并没有做出“出格”的事，为什么公司要给自己降薪呢？从行政副总的办公室出来，他又走进生产副总的办公室想“问个究竟”，但结果还是“公司决定”。带着满肚子“委屈”、痛恨和失望回到了家里，没去公司上班。后来，他辞职离开了这家药企，开始了新的职业生涯。

     事后，他得知降薪的缘由，原来公司各部门在开展“挖潜增效，节约降耗”活动，而行政副总为了突出他的“挖潜成绩”，在生产副总和熊大志谈过话后，便没和生产副总沟通交流的情况下，又私自去和老板沟通，想从分管的人力资源工作中“节约降耗”，而老板当时一句“那你沟通看看吧”，结果点燃了骨干员工离职的导火索。

     在线分析

     行政副总在事先没和生产副总打招呼的情况下，私自去老板哪里“主动邀功”，试问药企以人为本的“良心”哪里去了？作为药企的老板为了“挖潜增效”，不顾员工的心里感受，默许行政副总拿“受伤的员工”开刀，又怎么能算是一个英明的“主”？

     诚然，这是药企人力资源管理者为了“节约降耗”，克扣员工工资，造成药企管理“顾此失彼”的一个典型用人失败的案例。无独有偶，类似药企用人的失误还有很多。因此，药企老板或高层应注重用人方法，避免人才流失：

     莫以经验“论英雄”

     药企或终端不能以“经验”论英雄，真正的能力是靠药企的培养、员工个人的努力打拼出来的，经验可能只代表“过去”，可能在某一药企有“用武之地”，但在新的药企，不同环境、不同文化理念的情况下，可能会出现“贬值”现象。

     正如有一名在民营药企担任企管部经理后，到一家规范性的药企去应聘企管部经理，他跟该药企人力资源部经理说，他有25年的工作经验。可殊不知，25年来，他只是重复了四件事：一是做老板的传声筒；二是统计药企各部门的能耗；三是了解安全工伤事故经过，拟定处罚通知；四是对中层干部的工作表现进行月度考核评分。人力资源部经理对他“25年的经验”感兴趣，结果决定给他一个试用期，在试用期的日子里，仔细对这位经理进行“进一步接触”，发现这位经理都是做一些被动性工作，与规范性药企的企管部经理的岗位职责，还相差甚远，不久便辞退了这名企管部经理。

     裁人不要“耍人”

     药企用人要“扬长避短”，不能为了“减员增效”和“局部瘦身”而让员工做一些自己不愿做的事，甚至是“赶鸭子上架”。 古人有“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋”的诗句，这说明对人才的使用，要做到人尽其才、才尽其用、用当其时；如果用错了地方，人才也会变成“庸才”。另一方面，闻道有先后，术业有专攻。作为药企的管理者，首先要了解员工的“特长”，不能“扬短避长”逼着员工去做自己不喜欢的工作。试想，倘若员工真的硬着头皮去疲于应付，结果会是怎样？答案只能是“身在曹营心在汉”或者是“寻找机会开溜”。

     作为管理者，要充分摸清干部的长处和短处，根据岗位的需要来合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。为避免出现能者屈才和庸者上位的现象，实现人才资源的最佳配置，笔者认为，在选人用人时应注重以下三个方面：一是要人对其位。对于人才来说，只有将其放在能够充分施展才干的最佳位置上，才能获得最佳的社会效益和经济效益。既不大材小用，也不小材大用；要保证人才的个体素质与岗位要求要相吻合，使人才能充分发挥应有的作用；二是要用其所长。要达到人尽其才、才尽其用，有效地发挥不同专长人才的作用，就必须扬其长、克其短，扬其精、舍其粗；三是要培之有向。人才的成才轨迹与“其个人的发展目标要一致，要根据每个人才的特点和个体素质，结合其兴趣、爱好和专业特长，来为其确定明确的工作目标不能一厢情愿和违背人的意志来相当然地去开展人力资源工作。

     尊重人性容纳差异

     员工招聘及药企用人，不是选模特非一定身高和漂亮不可；做药企，除了一些特殊的岗位或职业对员工外表条件有一定的要求外，其它都不是药企不用“颜值低”的员工最好的理由，否则，就是“武大郎开店”。

     作为一名员工最重要的是什么？是人格，是品质，是知识，是能力，而不是身高!换句话来说，如果药企不能把招进来的员工从人力资源转化为人力资本，就是个头再高也不顶用。对人才，要懂得欣赏，尊重特长，理解差异。药企要让干事者有平台，让成功者有名利，特别是要让失误者有机会。

     “浅水”不能养大鱼

     在日常中，浅水在受到外界干扰的时候往往会出现变化，譬如，夏天的时候水层容易热，冬天的时候水层容易冷，如果把鱼儿放在这种环境中，既不利于鱼的生活，也不利于鱼的生存。然而，水是鱼的载体，也是其他生物的载体；如果水浅的话，生物种类多样性和数量上肯定少，也就是说当这种环境不能为鱼提供足够的天然饵料，鱼儿最终也无法活下去。大自然的这种现象，在药企的用人方面表现在两个方面：一是人才对环境的影响；二是环境对人才的影响。这里所说的环境，就是案例中的“浅水”。

     莫把“嫉妒”当“忠诚”

     笔者曾在给一家连锁终端做咨询工作时，有一个人力资源总监跟笔者沟通有关自己药企用人失败的案例：该药企从一个店铺发展到30个店铺时，老板感到处处力不从心，于是让他从外部引进专业的财务、人事、技术等方面的人才。他说外部招聘的人才到他们药企，几乎“活不下来”。因为老板喜欢很急于让新进人员做出业绩，而不关注引进人才做事的方法和长远结果。

     比如，一个不规范药企成长出来的员工认为只要把问题解决就行了，而规范药企来的员工则要求除此之外还要做好有关操作或具体工作方面的记录文档，以便其他人能够了解这个岗位工作时会出现的问题解决的办法，在此种情况下，老员工就会抱怨其规定过死，过于官僚等。结果，老板只相信那些他认为“忠诚”的老员工的一面之词，就开始找借口，把新招聘的主管从管理岗位变为主管助理，或者找出一个理由把新主管变为一个没有任何“管理权”的员工。

     事实上，一个新人到了一个已经有了一段历史的药企中去发展和生存下来，的确是一件困难的事情。如果非要生存下去，除了降低“身份”主动示好，改变自己，适应环境外，还必须获得老板的支持。

     但与此同时，作为药企老板，一方面，其自己要对专业的人才有足够的包容。另一方面，老板要深入实际进行调查或从普通的员工口中来了解事情的“真相”，不能只听管理干部的一面之词。否则，仅凭一己之力将很难使药企改革成一个规范化、标准化及有竞争力的公司。另外，老板也要用尽一切办法让专业人士融入自己的公司，让专业人才给员工进行“培训洗脑”，多找机会让人才与老管理团队进行8小时之外的“小聚交心”活动。

     “总之，药企发展到一定程度会出现拐点，终端经营到一定阶段同样也会出现管理上的瓶颈。诚然，药企发展的瓶颈因素较多，其中突出的便是人才问题。所以，药企、终端用人不能叶公好龙，既要做到表里如一，又要设法帮助人才融入公司，让忠诚的老员工和请进来的人才能走到一起，最为关键的是做好“走心”工作。

     内容来源：医药观察家报作者：李德猛

    http://www.duyihua.cn
返回 医药代表网 返回首页 返回百拇医药