医药职业经理人的“三卖”和“三不偷”
2016/1/3 医药代表网
职业经理人必须做到“三卖”和“三不偷”——“卖艺”、“卖身”、“卖笑”……
来源/39健康网 黄少然
“‘关平’这个名字，在行业内医药经理人的圈子里，几乎是耳熟能详，对其人更是众人熟知，朋友如云，好评如潮。做为‘职业经理人’，就如贝克汉姆对于足球而言。”一行业资深媒体人如此评价关平。
关平，作为中国医药行业的资深职业经理人，是目前不少职业经理人眼中的老师、兄长，更有不少人尊称他为“关爷”。他先后在西安杨森、丽珠集团、惠氏制药、石药集团、东盛科技、誉衡药业，南洋药业等药企工作过，在合资企业、国企、民企不同的企业性质都干过，处方药和OTC也都操作过，熟操团队制，钻研代理制。他从医药代表做起，到地区经理、大区经理、营销总监、总经理、董事副总裁、一路做到总裁。他曾曾获得过全国十佳职业经理人，十佳医药精英等奖项，他出版了业内第一本OTC的营销专著，大量的文章阐述医药营销。。。。
有一段颁奖词是这样描述的：他是一位擅长制定策略、带兵打战的行业专家。从知名合资企业到国营、民营企业的实战经验，从基层的医药代表、到大区经理、到总经理的角色转变，从“操刀”处方药营销转战到OTC市场的才华展现，从团队制又到代理制的企业历练，二十多年来，关平用“创新”与“执行”的信念描绘出一幅风光无限的职业经理人生涯图。而其厚道、仗义、热情的个性，更让他广交良友，成为行业人士心目中敬重的“关爷”!
开创OTC终端营销的先河
1983年，关平从西安理工大学毕业后留校当了老师。1988年，他离开大学讲台下海闯进了西安杨森，开启了他的职业经理人生涯之路。在西安杨森，关平学会了专业推广，接受了最早期的专业的医药营销培训，受到了最早期的职业训练，西装领带，专业的面对面的医生拜访，专业的科室会，大型的依托商业公司的医院学术推广会，种种的磨练给他以后的职业生涯奠定了基础。
1997年，关平到惠氏制药有限公司当大区总监。在关平的回忆中，在惠氏的2年多可以用“辉煌”来概括。
那时，国内外药企都将营销的重点放在处方药上， OTC品种主要通过商业渠道自然覆盖。当时，关平接手钙尔奇时，他在北京挑选了近30家A级药店如金象大药房的西单店，王府井药店，白塔寺药店等等)，进行为期三个月的产品包装陈列比赛，奖项设为一等奖奖金5000元，二等奖奖金为3000元，三等奖奖金为1000元，在奖金的诱惑下，各大药店都积极地参加陈列比赛，而且主动给惠氏发来陈列照片，那种热火朝天的比赛场面让关平记忆犹新。此外，关平和他的团队经常给药店赠送印有产品LOGO的气球、便签贴等小礼品。有时也会把店员请到酒店做培训，告诉他们产品对消费者而言有什么作用、如何进行产品销售。
这种在现在看起来再普通不过的终端营销手段对于十五年前的终端市场来说，是受药店欢迎的新事物，而对药企来说也是行之有效的终端营销手段。通过这种形式钙尔奇的销量当年在北京市场实现销量翻番。
到了东盛以后，关平继续把他在惠氏操作OTC终端营销的经验复制、改良并运用于实操，同样获得了成功。
操盘白加黑：2000万到2亿6千万
“这个产品(白加黑，编者注)就像我的亲闺女，是我们一天天亲自把她抚育大的。为了她的成长，我们的团队付出了很多心血”。2008年，拜耳收购白加黑时，关平对媒体如此表示。
2001年关平加入东盛科技股份有限公司，他接手白加黑时，白加黑的年销售额只有2000多万，而经过2年的努力，白加黑的销售额达2亿6千多万。操盘白加黑也让他在业内声名鹊起。
当时，正值业内康泰克的PPA事件，这个在西药感冒药市场占着绝对优势的品种，突然遭遇滑铁卢。而这对于白加黑而言，正是一个抢占市场的好机会。关平带着他的团队在终端策划着一个接着一个的促销活动，活动的主题紧扣当时热映的电影如“大城小事”“木马行动”，这些活动受到终端的追捧。此外，他让大量的业务员在终端跟进活动、做陈列，策划出“抗感风暴”的活动。在这些活动的拉动下，白加黑的销量不断攀升。
在东盛，营销高管团队把公司的营销模式打造为“3A模式”：第一步打造白加黑这个A级产品，第二步通过这个产品打造“东盛”企业品牌，第三步使用“东盛”这个品牌带动其他二线产品。这种营销模式也让当时的东盛名利双收。
关平经常马不停蹄的出差，在抗感风暴活动中他们三人小组曾在25天分别在22个省会城市举行“论坛+商业订货会”，关平笑着说：“那时的环境好，一场会议下来，基本可以达到1千万的订货额，那22场订货会，一共收到2亿多的订单!”
这些让人振奋的数据，也难怪关平会用“精彩”的词语来概括他在东盛经历。
2005年期间，由于公司资金链出现问题，而不得不将“白加黑”出售。当时拜耳、辉瑞都有意向收购白加黑。
2006年10月，拜耳宣布将以10.72亿元人民币收购东盛科技“白加黑”、“小白”、“信力”3个非处方药品种的相关销售部门，若在交割期间净销售额达到预定标准，还将额外支付1.92亿元奖金。总交易金额达12.64亿元，与所售资产的净值相比溢价772%，成为国内医药界金额最大的外资并购案。
2006年底到2007年间，由于商务部尚未批准这项交易，东盛的资金链更加捉肘见襟。有段时间甚至连续半年都发不出工资，有的员工买房子时交了首期，但是由于公司一直发不出工资导致该员工只能取消购房。但是关平和他的整个销售团队没有一个地区经理、大区经理离开东盛。关平说：“我们当时的目标就是保住我们承诺的每年4个亿的销售额，公司没有交割，就坚决不能撤退，尤其是我和我的管理团队。”正是由于这种信念，东盛的营销团队让外界不可理解的连续坚持了三年的时间力挺白加黑的销售，没有工资可发也要咬着牙坚持，目标只有一个，就是要和公司一起共度难关，也正是在那种艰难的环境下，东盛人也结下了一生一世的难忘的兄弟友谊，2008年6月30日，白加黑正式交割给拜耳。完成使命的关平在产品正式交割的第二天离开了东盛。
“赶路要紧”的管理策略
白加黑正式交割给拜耳后，关平的去留引起了业内人的关注。但是他的选择却出乎不少人的意料，他接了哈尔滨誉衡药业(下称誉衡)抛来的橄榄枝。事实上，早在2004年，关平已经收到诺华的诚意邀约，但是身在东盛的他认为自己的使命还未完成，因此婉拒诺华。对于为何选择誉衡，关平说：“我操作过处方药和OTC，也做过团队制，但是招商代理制从来没有涉猎过，而誉衡的招商代理在国内是很出名的，因此我选择了誉衡。”
在誉衡的两年间，关平开始思考他的职业生涯——自己创业还是继续当职业经理人。而对于职业经理人的平台，他不太愿意去选择类似杨森这种跨国大企业或是比较成熟的大的民营企业，原因是在这种大企业由于市场成熟、比较完善，其职业经理人一般是守着别人打下来的江山，能发挥的余地太少。而规模相对较小的企业能让他有更大的发挥空间。这也是后台关平选择了杭州南洋药业(下称南洋)的缘由。
南洋药业在过去几年的销售额一直在1.3亿左右徘徊，关平到了这家企业后，他为公司的五年战略梳理了4条产品线：一是以FDC为核心发展的结核产品线，二是以宽胸为核心的心脑血管产品线，三是以克痢痧为核心的脾胃消化线，四是以南洋气雾剂为核心的OTC产品线。迎合不同的市场特点，关平在全国市场实施了五大战区的营销布局，针对不同的市场特点，部署不同的产品线，实施不同的人员布局，不同的营销策略以适应各地不同的区域特点。2012年关平给公司定下了“破局过2(亿)”的销售目标。虽然由于种种原因，销售额只达到1，8亿左右，，但他的营销思路和企业的发展战略让企业为之一振。
在管理上，关平经常一句话 “赶路要紧”，他说《西游记》中的唐僧的最终目标就是去西天取经，唐僧路途中遇到九九八十一难，但是每难过后，唐僧没有停下来，没有纠结这一难的失误和责任，他只会告诫三个徒弟“赶路要紧!”。关平表示，做企业也一样，只要企业有明确的目标，就朝着这个目标前进，不要纠结于在实现目标过程中的一些暂时不影响大局的细节，常常说细节决定成败，其含义是细节决定成功，但纠于细节也会失败，一定要看大的方向。
给职业经理人的话：三卖三不偷
被不少业内经理人奉为“关爷”的关平，通过他操作产品的模式、讲课、出书，影响着许多的医药行业职业经理人。他曾写过一篇文章《职业经理人的终点》，文章叙述着他对职业经理人这个角色以及对他自己职业生涯的思考。
他说，职业经理人是专业人才，靠自己的才艺吃饭，必须钻研你的专业，多学习，多交流，多向成功的企业学习，多向身边的人请教，你要相信，任何时候任何事情都有比你做得好的人，这些人，就是你的老师。一定要在现任的企业里做成大事儿，一定要有亲自操作成功的案例这是你跳槽的前提，职业经理人就是要把自己打造成为专业人士。
正是因为如此，职业经理人必须做到“三卖”和“三不偷”——“卖艺”、“卖身”、“卖笑”。靠卖艺进门，要真的有才艺，有本事，有专业技能，才能担起企业家对你的期望。这是跳槽的基础。卖身是根本，要求职业经理人自己全部的时间献给企业，为企业服务，周六日加班是正常、夜里开会毫无怨言。而“卖笑”指的是沟通：经常跟老板喝喝咖啡，沟通思想，职业经理人最难得就是和上级的有效沟通和适当的情商展示，不然，你的营销策略，你的企业发展战略就没有办法得以实现。同时经常请下属吃吃面条，拍拍肩膀，高端的职业经理人最后的成就不是靠卖艺，也不是靠卖身，最重要的是卖笑(沟通)才能基业长青。才能让工作顺利开展。
“三不偷”指的是，不偷企业的人，不偷企业的钱，不偷企业的时间。偷人有两层意思，一是坚决不能在公司沾女性、二是不能偷原公司的团队。不能偷企业的钱，君子爱财取之有道，偷钱这种行为绝对要不得，这是基业经理人的大忌。偷企业的时间，指的是在公司当职业经理人期间要全心全意为公司服务，你的全部时间都是企业家的，不能在业余时间为其他企业做兼职。
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