谷歌高管教你改掉过时的管理!
2015/5/19 管理技巧

     警惕公司里的“河马”意见

     公司里的河马如同动物世界里性格凶暴的大家伙一样危险,它们是所谓“最高薪资的人的意见”。说到决策品质,基本上和薪资高低无关,经验固然重要,但前提是要构成一个有说服力的胜出论据,经验才会被采用。不幸的是,在多数公司,经验本身被当成有说服力的胜出论据,经验多的人说了算,我们称这种组织为年资统治体制,因为在这些组织,权力来自年资,不是功绩或创造的价值。

     当一个组织停止只听河马的意见时,就会开始形成功绩体制,我们的同仁修娜布朗简单清楚地描述这种组织:最重要的是意见或点子的品质,而不是谁提出的建议。这听起来很容易,其实不然,想简历功绩体制,必须让可以只靠命令来统治的河马和那些冒着被踩死的危险,勇于支持品质和功绩制的智慧创作者都有平等参与权。

     google的广告暨资深副总苏利哈拉玛斯瓦米说过一个google会议的故事,贴切阐明这个理念,那是google的旗舰广告产品Adwords问世初期,布林有个点子,想要拉马斯瓦米的工程团队去执行。布林是薪资最高的人,毋庸置疑,但他并没有提出极具说服力的论据来说明为什么他的见解最好,拉马斯瓦米并不认同这个点子。那时,拉马斯瓦米还不是高层主管,因此河马布林可以下令她尊从指示,但布林建议了一个折中办法:拉马斯瓦米的一半团队做布林想执行的点子,另一半团队则遵循拉马斯瓦米的指挥。但拉马斯瓦米仍然不同意,双发继续争论两个点子的优点,最后,布林的点子被放弃。

     如果你身居要位,但对负责的职务不够专业,很容易试图用我说这么做,就得这么做的方法来恐吓胁迫。你必须对团队有足够的信心,并有足够的自信放手让他们找出更好的方法。

     布林也不在意把控管权让给拉玛斯瓦米,因为他知道他雇用的拉玛斯瓦米提出的点子可能比他更好;他身为河马,发现自己提出的点子不是最好的时候,就应该退让一边,拉马斯瓦米也有他的职责:他必须勇于直言。要让功绩体制有效运作,必须形成表达异议的义务文化,当有人认为某个点子有错误的地方时,他们必须提出疑虑,否则,一旦不好的点子通过,他们要为过失负责。我们的经验是,大多数智慧创作者都有强烈的意见,并且渴望一吐为快,表达异议的义务文化让他们可以自己地这么做。不过,其他人可能会对提出异议观点感觉不自在,尤其是在公开讨论会上。正因此,才必须把表达异议规定为一种义务,而非选择;在义务之下,就算是天性较谨慎寡言的人,也必须强迫自己向河马说出异议。

     功绩体制可以产生更好的决策,创造一个让所有员工感受到重视与被赋予权力的环境,这种体制可以消弭畏惧文化,摧毁河马偏好打滚的混乱环境,移除可以阻碍卓越的成见。

     7的法则,员工的自由度更高

     组织改造是很受鄙视的一个名词,一位高阶主管认定问题根源是公司的组织架构,所以如果改变组织架构,一切迎刃而解。于是,公司突然从中央集权架构改变成地方分权架构,或是从功能部门架构改变成事业单位架构。结果,一些主管是赢家,其他主管变输家,同时大部分员工心神不定,不知道自己是否还有饭碗,如果有的话,还有烦恼他们的新上司是谁,他们还能不能保住靠窗的好位座。过了一两年,某位主管发现,公司仍有问题,于是下令再来一场组织改造。这就是企业界可怕的指定执行次数回圈。

     组织设计是件难事,公司规模还小,大家都在同一个地点工作时适用的组织设计,等到公司规模变大、世界各地都有员工时,就不再适用了,因此才会有那么多的组织改造:在还没找到理想的组织架构之前,公司会在不是最适合的架构之间换来换去。为了避免这种颠来覆去,最好的方法是把公司该采取什么组织架构的先入之见摆一边,遵行几个重要的原则。

     保持扁平化。多数公司存在一个基本、潜藏的拉锯:大家声称想要一个扁平化的组织,才能够更接近高层,但实际上还是渴望层级式的组织结构。

     智慧创作者不同,他们偏好扁平化组织,主要因为他们想要更快速完成工作、达成目标,这需要直通决策者。佩吉和布林曾经为了迎合这个需求而废除所有经理人职位,他们称这个做法为拆解组织,公司的工程主管韦恩罗辛一度拥有130名直属部下。不过,智慧创作者也不是那么与众不同;他们与其他员工一样,仍然需要一个正式的组织架构,于是,两位创办人的无经理人实验告终,罗辛也重拾和家人相处的时间。

     我们找到的解决办法很简单,称之为7的法则,指的是经理人至少要有7名直属部下,例如罗森伯格在领导Google产品团队时,通常有15至20名直属部下,我们仍然有正式的组织架构图,管理监督更少,员工的自由度更高。不然经理人根本没有时间事必躬亲的管理鸡毛蒜皮的事。

     组织的基石应该是小型团队,亚马逊公司创始人贝索斯曾建议两个披萨原则,团队人数应该少到用两个披萨就足够喂饱,规模小的团队能完成的事比规模大的团队多,团队里的人不会花太多时间在玩权谋,老是在想谁有功劳。

     规模小的团队往往会随着产品成长而扩大;由少数人打造出来的东西最终需要规模更大的团队来维持,这没有关系,只要规模更大的团队不要阻碍原来的小团队继续进行研发就行了。

     建立赞同文化

     公司会精心想出种种说不的方式,而且往往是有技巧的消极反对,像是要遵循的流程、要申请的许可、要出席的会议等等。对于智慧创作者来说,听到不就像心被刺了一刀。习惯说不是公司丧失创新活力的迹象,变得太一体化了;当你说了够多的不后,智慧创造者就不会再询问、请求,然后开始出走。

     为防止这种情形发生,请建立赞同文化。随着公司的成长,混乱也产生,多数经理人会试图制定更多流程来控管。虽然,当中有些流程可能对公司当前的规模有必要的助力,但应该尽可能延后施行。对新流程的设立订立高门栏或核准关卡,务必在非常有说服力的理由之下准予设立新流程,我们很喜欢引用美国学者麦克贺根的这句话,我的第一个忠告是:说可以。尽可能的经常说可以。

     说可以,可以让事情启动;说可以,才会有成长;说可以,可以产生新的经验,新的经验能带给你知识和智慧。赞同的态度使你能够在不确定的时刻往前迈进。

     几年前,时任Youtube CEO萨拉卡曼加碰到该表达他赞同态度的时刻。那是每周的行政会议,会议中讨论到一个新功能的测试情形,进行很顺利,应该说太顺利了,因此卡曼加询问有没有什么好理由来反对立即推出这个功能。有人回答:厄,根据时程表,应该再等几个星期后才推出,我们可以再进一步测试,确定没问题。卡曼加回答:除了时程表,还有没有不能现在就推出的好理由呢?在座没有人想得出什么理由,于是,他们在第二天就推出Youtobe的高清晰播放功能,没出任何问题,因为有一个人奉行说可以的态度,无数的Youtube使用者开心地提早几星期享用这项新功能。

     执行长必须身兼创新长

     商讨策略时,一开始先思考5年当中的真实境况,再反推回去。细心检视你可以断定势必会快速改变的事,尤其是会因为技术让成本曲线倍数下滑的生产要素,以及可能萌芽的平台。

     在未来5年间,许多市场将出现破坏颠覆者和机会,这些破坏颠覆者会影响你什么?

     如今有近乎完美的市场资讯和充沛可得的资本,因此你必须靠产品及平台取胜,把绝大多数时间投入在思考产品和平台。

     当市场出现破坏颠覆时,会出现两种情节。如果你是既有公司,你可以收购、建立新产品或忽视破坏性挑战者。忽视这个挑战者,你只能短暂撑个一时;如果选择收购或建立新产品,你必须非常了解这个挑战者会使用什么技术洞见和选项来攻击。

     如果你本身是挑战者,你就必须发明一个新产品,以它来建立一个事业,并认清现有公司会使出什么手段和障碍来阻扰你。

     你也应该考虑市场的其他业者的动机,这可能会助你一臂之力。你的策略应该包括设法促使现有事业架构的局外人和局内人一起思考创新。

     别使用市场研究和竞争分析,投影片会扼杀讨论,要听取每一位与会者的意见。

     迭代是策略中最重要的部分,迭代必须非常、非常快速,并且以学到的东西为根据。

     许多成功的大公司从以下做法着手:

     1、以新颖方式解决一个问题。

     2、用这个解决方法来追求快速成长与扩张。

     3、成功主要是以它们的产品为基础。

     几年前,一家大型顾问公司发表一篇报告,建议所有公司指派一位创新长,为什么?据说是为了对所有计划建立统一指挥,我们不太明白这是什么意思,但我们相当确信,统一指挥和创新这两个词不应该出现在同一个句子里。

     企业经理人喜欢管事,如果想要某件事完成,就找个人来负责,但是创新总是顽强抗拒传统企业管理手法。和其他多数企业经营事务不一样的是,创新活动无法被拥有、命令或排定时间。创新必须以有生命力的方式进化,它是路途的最终目的地,这条路的一开始是点子从原生泥浆中突变而生,这一路漫长危险,较强的点子聚集更多的支持者和功能,较弱的点子则是败下阵来。没有一个流程可以执行这种进化,它的重要特征就是缺乏流程,我们可以把它想成是点子的物竞天择。

     凡是想要创新的公司,首先必须创造一个环境,赋予各种创新元素完全的自由,让他们能以全新且有趣的方式碰撞;接着,给予时间和自由,让他们能以全新的创造物进化和生存,或是停滞和死亡。创新长这个职务注定失败,因为它绝对不会有足够的力量可以创造出原生泥浆。换个方式来说,执行长必须身兼创新长;上帝创造了地球的原生泥浆,也没有把这任务委派给其他人。

    

    

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