初创企业，如何招到你的创业团队
2015/9/20 管理技巧
小贤说
初创企业如何招到自己的“三头六臂”？正确的人力资源估值方法、正确的选人标准、正常的团队迭代等无疑不可或缺，但更关键的，显然是避免那些常犯的错误。
对创业公司来说，重要的就是人和钱。现在全球的流动性非常高，融资变得越来越容易，即便是资本市场出现了寒流，最近市场的寒流只是变得正常了而已，远没有到危机，总体来说融钱很容易。融钱是为什么？就是招兵买马把这个事做起来，归根到底就变成了人。集合号创始人张儆认为，从一个资产的角度来说，人的估值方法其实和对财务资源和资产的估值方法不一样。
人力资源的估值方法
以冰山模型为例，在招人过程中，首先看到的是经验、技能，这些容易描述了解，但搞不清楚的是一个人的个性，需要长期观察。而最后才需要搞清楚这个人的价值观。一个团队过程中价值观起到基础性的作用，团队价值观高度一致容易受到投资者青睐。
如何判断一个人的价值观呢？实际上招聘过程中讨论的是一个人的职场发展，就是我为什么要创业。张儆发现创业主要有四个目的：个人(名和利润)、客户(问题)、企业、社会。
早期招人，组建团队的时候，挑人就是要把握和而不同。和就是在价值观的层次上要和。我创业的主要目标就是要赚钱，实现财务自由，我们做什么不重要，重要的是赚到钱了，其实你目标的调整，战略的转变非常顺畅。对创业公司来讲，这个目标三个月一大变是很正常的事。所以如果大家的价值观层次不和的话，转变的过程中就会出现问题。什么叫不同？经验技能要不同。
创业公司选人标准
创业公司选人标准有很多。对创业公司来说，有两个非常非常重要的品质，第一个品质就是主动性，看到问题就去解决。还有就是自激励和他人激励的，有的人虽然很主动，但是你发现做这个事情的时候需要你不断地打气，心气很高，这个就是他人激励。自激励的就是他自己搞定了，需要资源的时候就过来给你说我需要什么，可能需要你匹配资源，但是不需要你操心。我们把创业公司选人标准分在上图四个象限里面就有四种人。
CEO 是公司最大的 HR，遇到了主动自激励的，你先把他弄进来。后面两种常见的就是主动他人激励的，大部分是年轻人，这种人你要肯定他的主动性，你要有良好的心理预期，不要抱怨其所带来的管理成本问题的。被动自激励的成员，经验比较足，但是潜力、年龄的问题，没有那么上进了，你把事情教给他们，他们仍然能够尽心尽力的做好，比较省心，但是公司在上到下一个台阶的时候，就可能有一些问题。还有就是被动他人激励型的，这种人不应该存在于创业公司。我们喜欢把人分为好坏，其实没有好坏，只有合适和不合适。
创业团队的迭代
上图是产品型公司迭代图。现在大部分的融资，前一段时间的 O2O 延续到今天的互联网金融，可能稍微慢一点就是 12 个月融资一次，现在市场上平均招聘是多长时间？三个月，如果你三个月还没有招到人的，就已经开始要下一轮的融资了，创业公司招人一定要快。如果做到 A 轮、B 轮的，招来得人过一段时间不合适了，每上一个台阶，创业团队人就要被迫离开一些。
具体迭代过程当中，怎么样判断每一轮招聘过程中，谁需要被替代或者重新招一个人，张儆用了九宫格模型进行讲解。人的潜力和能力分为三档，最高层的是高能高潜的，中间是高能中潜的人。在每一次重新招聘以及招聘团队迭代之前，建议公司每三个月把这些人放到这个框架里面，看看是不是合格。
另外一种人力资源与企业发展的匹配模型是 ABC 模型。首先把职位分成三类，有战略性的是 A 类，重要的 B 类和不重要的 C 类。把人也分为 ABC 三等，A 类是素质突出的。我们把人和职位来分一下，例如人的水平超过了职位的要求就是超合格的人，成本是非常高的。合格的人是最划算的，但是不可能所有的人都是合格的，需要注意一个时间点他是合格的，但是在下一个时间点就不合格了。最后对于不合格的人就两种情况，一种就是太年轻，需要成长，其实这个时候可以留用，如果说这个人，你带不起来就尽早让他离开，如果带得起来就要花点时间培养。另外一种情况就是这个岗位本身就不重要，不合格就不合格吧，出于财务的情况可以留用。
核心成员掉队
当你的核心成员掉队的时候要立即处理，如果不处理的话，团队里面就会有负面情绪，早期大家都是推荐进来的，负面情绪传播非常快，作为管理者来说要立即处理。一般问题都是双方的，授权者要自省你自己有没有问题，有问题要沟通，也可以转职处理，下图这些职位之间可以转的，跳过这个职位直接去转就比较痛苦。如果转不了职就分手了，要注意维护好公司的声誉。
CEO 的迭代和修炼
CEO 自身迭代也是一个问题，你不迭代，你的团队就没有办法迭代，你招的人肯定比你差，如果你没有办法成长的话，你就没有办法把这个公司做得很大。你要应对不同背景的人，不是简单增强自己的人际交往能力就可以完成的，你要理解他们的思维逻辑能力，通过领导他们来引导公司的团队。具体来说，大部分的创业公司人无非求五种背景，背景复杂的就是这五种的糅杂，技术、产品、市场、销售和行政，不同背景的人有不同的思维驱动力以及优点和缺点，喜欢的沟通方式和不喜欢的沟通方式。如下图所示：
技术背景的人驱动力都是逻辑的。我们经常知乎上有程序员为一个非常的简单的问题，争得头破血流的。技术模型的人思维方式比较线性，优点就是执行力比较强，哪怕是加班也没日没夜的做，缺点就是比较顽固。基于这种思维逻辑，他喜欢的沟通方式就简单明确，技术的人不喜欢的沟通方式就是不确定，不明确的东西。
第二种类型就是产品出身的人，产品出身的人最主要的驱动力就是用户，怎么研究用户的心理消费决策。产品经理没有站在用户角度想问题，绝对不是好的产品经理。他的思维模式就是规划，把一个目标分解成一大堆点，再把点系统的串起来。产品经理做久了缺点就是微管理，什么事都想管一下，什么细节都要掌控在自己的手里，每天都要和团队沟通。做产品久的人喜欢的沟通方式就是条理化和流程化，不喜欢的沟通方式就是随时更改、打断。
第三种市场背景出身的人最主要的就是创意，他思维模式是发散的。市场的人要做设计，要搞活动，优点就是创造力比较强，缺点就是执行力比较差。以市场为代表的的公司里创意驱动的人，他喜欢的方式就是鼓励，有的人一鼓励就飞上天了，这个时候是需要敲打的。不喜欢的沟通方式是微管理，他不喜欢你什么都管。
第四种就是销售背景出身的人。做销售的一定要达到业绩，他的驱动力就是目标，目标感非常非常强。销售是直面客户，包括地面拜访，思维方式慢慢就变成了以人为中心，好的销售就是经常琢磨人的。优点就是完成力非常强，这事怎么干的你不用管，缺点就是过度敏感。大部分公司，销售背景出身的人都可以放在攻坚的位置上，喜欢的沟通方式就是比较信任，不喜欢的沟通方式就是猜忌不守信，你要是做好了我可以给你返回多少点，但是到最后你不守信了，他们第二年就会走了。
第五种就是行政出身的人，主要的驱动力是服务。长期做行政的人，思维模式就是事务导向，不是一个长期规划，优点就是比较可靠，缺点就是创造力比较差，喜欢的沟通方式就是比较尊重，大部分的公司其实对行政的人并不怎么尊重，这也是他们最不喜欢的沟通方式。
对于 CEO 来说，在团队创建过程当中，你了解不同人的心理，会对他们造成微妙的影响，说白了融钱就是为了招人，如果你不懂别人的心理，招人招得慢，招人进来了以后团队不好管理，如果问题不解决，对创业是最大的障碍。而根本性的障碍其实是 CEO 自己。你需要克服自己心理上伤痛，遇到的融资的难题，业务拓展的难题，产品的难题，有时候你招过来的人你不得不裁掉，尤其是你抱着希望招进来的人最后也会被你裁掉。
张儆理想中的 CEO 是应该是有高度的逻辑用户创意、目标以及服务意识；兼具线性、规划、发散的思维模式；兼具执行力、计划力、创造力，同时没有顽固、微管理、执行力差的毛病；和别人沟通简单明确，条理化、流程化；鼓励、信任、尊重团队；别人更改打断你，对你猜忌不守信、不被尊重的时候还能做下去，这才是真正的 CEO。
后面提问环节，对于怎么样吸引看中的人才，张儆认为一方面你自身要强，没有人愿意跟弱的人工作；另一方面你要着重考察他的梦想是什么，愿景是什么。另外一个创业公司能通过猎头去找到人，但是招人还得自己去干，猎头是干不了这个事。
当然，与此同时，创始人也应避免出现以下八个昏招。
1 发布迟缓或过早
所有的公司，不论大小，在完成软件之前都会有一段困难时期。从某种意义上说，这是一种固有的特性；软件的完成度永远都是在85%左右。你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。
初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异：总是有一些事儿要在这之前办好。也许吧。不过假如你的软件已经全部完成，按个按钮就可以发布的话，你还会等吗？
尽快发布的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个软件，只要还没有发布，就不算真正完成。不管你认为这个软件已经如何完善了，在临发布之即，总还是有一大堆的事儿要做；这种情形已经司空见惯了。发布的另一个目的就是，只有通过用户反馈，你才能真正明白要做什么。
发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。
如果你想发布一样产品的话，最低要求是什么呢？我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么，确定其核心内容；这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它们。
我和很多其他的程序员就是按照这一办法来编写软件的。思考一下总的目标，然后动手编写一些有用的最小模块。这些模块早晚是要写的，所以不用担心作无用功。在大多数情况下你会发现，实现这些模块既能够在精神上获得鼓舞，又能够帮助你对余下的部分看得更清楚。
2 没有明确的目标用户
如果你不了解用户，就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的问题。
这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。
但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗？不，他们不能算是目标市场。那么会是谁呢？年轻人？对本地活动感兴趣的人？还是商业领域的用户？什么样的商业领域？加油站？电影制片厂？还是军工采购商？
你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的；你必须接触用户并考察他们的反应。所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品；如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。
3 筹集的资金太少
大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样，从统计上来说，是一个保靠的举措。那么，你应该接受多少投资呢?
太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然，起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼：从仅仅有个想法和正在实现的原型；到有了原型，正在发布；到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法，毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。
如果你是从投资人那里接受资金的话，那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。幸运的是，你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些：基本上不花什么钱，以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。
4 花销无度
有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用，那么原因就很可能是花销无度。
现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训；再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候，我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。(不仅仅是因为我们的投资都比较小，也因为许多公司都进行了多轮筹资。)
最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。对于招人，我们有三条基本的建议：(a) 能免则免；(b) 用股份代替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人；(c)招的人应该仅限于两类，或者写代码，或者出去拉客户，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情。
5 筹集的资金太多
筹集的资金太少显然是不行的，那么太多的资金是不是也有问题呢？
是，也不是。关键不在于钱的本身，而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面；他们希望钱用在工作上。最起码，你也要有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入；他们需要有人来告诉他们做些什么；更糟的是，有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。
当你筹集了很多钱的时候，你的公司就会搬到繁华地段，并且开始拖家带口。
而更危险的是，一旦你拿到了一大笔钱，那么你就会尝到船大难掉头的滋味。
争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是；他们会没完没了地约你谈话。
我们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱，并且没有什么不合情理的条条框框的话，那么成交好了；然后投入到建设你的公司里去。就算你能够从别的地方拿到多三成的钱，又怎么样呢？创业是一个要么赚得盆满钵满，要么输得精光的游戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。
6 受制于投资者
作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上；那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢？
由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候，曾经错误地忽略了投资者。结果，跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。不过，这也要好过投降许多，那样的话，公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人，就算只花一半的精力在产品上，也比什么都不懂的投资者花上全部的精力要强。
掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在董事会里占了大多数，那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性的投票来自于外部的中立董事。这时候，投资人只需要说服那些中立董事，就获得了公司的控制权。
7 为(不存在的)利润而牺牲用户
我在一开始的时候就说过，如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。你可能注意到，我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司，然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难得多。
我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过，只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。
正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式的问题，就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里，解决那些最核心的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富(=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数)，而不是怎样把财富转变为钞票。
8 内部争斗
假如有三个创始人，其中一个不是很积极的退出了，没什么大不了的。如果有两个创始人，其中的一个走了；又或者离开的那个具备关键技术，那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。Blogger 曾经走得只剩了一个人，但最后又振作了起来。
如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是说，是早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足，只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以，不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙；也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司，而不管你喜不喜欢他。一个初创公司，最重要的因素就是人，所以不要在这上面有什么将就。
本文综合整理自《初创企业，如何招到你的十八罗汉》、《一张图教你“杀死”初创企业及创业失败的18个昏招!》等文章。
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