老板们！这样管理不会毁掉新员工
2016/1/8 管理技巧
近期读到一篇文章《老板是如何毁掉一名员工的》，题目有点惊心，可是仔细读了一下内容，却让我无法接受。作者总结了七种可能“毁掉”一名新员工的路线错误，但根据我十五年的HR工作经验，发现这七点不旦不会毁掉一名新员工，反而是成就新员工的关键所在。
第一，让他们有回到家里的感觉
作者认为雇佣员工的目的是完成工作，不是建立关系。
我完全不同意这个观点，因为好的开始是成功的一半，试想咱们加入到一个新团队，所有人都传达一个信息：这里没人会帮你，你们赶紧干活。作为新人的我们会怎么想？肯定是心头一凉：这种冷漠的团队能有好的协作么？就像相亲一样，刚见面时就一幅不热情的表现，怎么指望能和和美美地地日子？而且实践证明：师傅带徒弟的方式能让新员工在最短的时间内融入到团队中，工作上手也会很快，犯错机率也会减少。这种方式就是最直接的建立关系。
第二，进行整体培训
作者认为新员工第一步并不需要知道整体运作方式，而是需要知道如何完成自身的工作。了解更多的内容和整体模式是以后的事情。
我完全不同意这个观点，拿我个人举例，当我加入一个新公司时，除非有熟人指引，否则是两眼一抹黑。因为没有热情的同事或适当的工具帮助我却了解公司整体运营模式，只让我知道一小部分，我肯定会像在黑暗中行走，必须小心翼翼以免掉坑里。这种日子过得如履薄冰，谈何发挥特长？如何让领导看到我的价值？一个弄不好，可能连试用期也过不了。所以对于新员工来说，至少要知道个大体方向，了解公司的整体风格和价值取向，这样才能有个大概的判断标准，才能有的放矢。千万不可以一头扎入，然后一头雾水。
请允许我把话题稍稍扯远一点，稍微谈一下培训。培训这件事表面看是公司吃亏：投入成本(时间和金钱)，员工得到培训，能力得到提升。但实际上公司也是受益方，因为一个受过相关培训的员工的工作方法、工作思路、工作态度以及工作效率等都会有所改变，这种改变未必能立竿见影，但或多或少都会在体现在绩效中，所以公司也会成为受益者。遇到个懂得感恩的员工，会觉得公司真好，提供这么多培训机会。再不济，参加完培训后跳槽了，但员工肯定会提到以前公司提供了什么培训，类似这样的口碑效应是离职员工真正的价值据所在。
第三，给予回复不及时不果断
作者认为当新员工犹豫不定、惶恐及有犯错倾向时，要毫不犹豫地给予批评或纠正。
我觉得作者的观点(即标题)和其内容之间似乎有点牵强附会，首先领导对于任何员工(不仅是新员工)都应该及时地给予回复，这是一种尊重，也是一种监督。但解决问题须视情况而定，无论批评还是纠正，“果断为王”绝非次次都是上策。
首先员工不是领导的附属物，他们有自己的想法，也必须得到成长的机会，如果凡事领导都“果断”地指出，下属们只会养成依赖之习，次数一多，不但会伤害到员工的积极性和创造力，而且会让员工(新人更甚)整天面对一个“直肠子”领导的密集批评或纠正，心理压力太大了，结果要么是崩溃，要么是消亡。
再从领导的角度来看：整天神经紧绷地随时准备给予“及时的果断的回复”，太辛苦了。正常的做法是：当下属犹豫不定、惶恐及有犯错倾向时，领导先通过沟通来了解下属的真实想法，找出关键，制订解决方案，然后引导下属去执行。真正的好员工不是靠批评或纠正培养出来的，而是要靠员工自我提升，领导的价值在于引导下属认可同样的评判标准，并进行独立思考与自我反省，然后向着共同的目标前进。这样工作，领导会越来越轻松。
还有一点非常重要：领导要有一定的胸襟。不允许下属犯错，事事计较的领导最终只会落得个心胸狭窄的评价。
第四，当前具体目标设置错误
作者认为新员工应该从上班第一天起就完成一个与职位相关的具体工作，“入职培训”的目的就是帮助新员工进入“努力工作”阶段。
我对这个观点也持保留意见。众所周知，一个新员工到了新公司，最大的愿望就是在短时间内做出一番成绩，以证明自己的能力，证明自己存在的价值。这种急于表现的想法根本不用培训，培训的目的是让他们知道公司里的一些制度标准，什么能做，什么不能做，什么样的做法会踩到“红线”。这能帮助新员工更快地了解公司现状，知道自己可以借助什么力量或什么标准要求发挥自己的才能。
而且作者“当前具体目标设置错误”这个标题倒是反映出公司中常犯的错误：没有给新员工制订合适的目标。很多公司都以为只要招聘到一个高工资的人或大公司出来的人，就能拯救某个项目，某个团队甚至整个公司。殊不知没有具体目标的指引，再强的员工被扔到一个岗位上，都是一种“花钱让其自生自灭的节奏”。因为新员工(无论是普通人还是牛人)都需要适应期克服水土不服，都需要团队的支持和协作，都需要一个合理的“试用期目标”证明自己的价值。
第五，入职培训中不能让员工空等
作者认为当新员工培训时遇到讲师推迟或取消课程的情况时，不能让新员工干坐在那里，应该让他们保持忙碌。
对于这点，只有在日程安排出现大段空白的时候才是正确的论断，因为新员工培训如果长时间无事可做会让他们觉得茫然和无聊，不利于积极性的培养。
但是入职培训的安排也不能太满，要留出小段空白的时间，这可以让新员工回顾一下培训的内容，加深印象，提升培训效果，这也能让他们得到适当休息，不会因为大量的信息“轰炸”而晕头转向。
而且，我非常不赞同作者提到入职培训时让新员工处理临时工作的事例，因为这种“见缝插针”似的人力资源利用，虽然可以让新员工急于表现的愿望得到实现，但是这样盲目地让新员工突然投入到工作中，没有什么目标和标准，容易出错，容易打击到新员工积极性。更糟糕的结果是：这种“混乱管理”的做法在新员工心里埋下“公司真乱”的种子，何谈良好的时间管理习惯，更别说高效的工作方法了。
但培训过程中万一出现这种空档怎么办？这就需要HR事先做好准备，方法也有很多：
比如事先录制一些视频资料，像公司的运作、先前的培训等等，在这种空档期放给新员工看。
比如将培训课件做成自动播放的PPT，当然带上语音更好，这也同样可以放给员工看。
比如准备一些公司的产品资料、公司介绍等，让新员工先自学。
比如带新员工参观公司，详细介绍一下公司的具体情况。
第六，新员工对现有流程提出异议时的处理
作者认为不容许新员工对当前的工作进行重新调整，除非他们已充分了解整体的运行模式。
这个观点和作者上述的内容有点矛盾：在第二点“整体培训”中，作者明确提到“对于新员工来说，在工作的第一步并不需要知道整体的运作方式。他们需要知道的是如何完成自身工作”。而这点中又说“除非他们已充分了解整体的运行模式”，试想如果不做整体培训，新员工怎么“充分了解整体的运行模式”？自学么？先不说时间成本，就是学习的效果肯定是千人千样。
我的观点得从招聘时说及，招聘员工有二种思路：一种是全新的人，一种是有经验的人。无论是哪种新员工，如果公司不允许他们对现有流程提出异议，打击他们的积极性和创造力是一方面，更重要的是公司很可能就此错失非常好建议。要知道员工最能给公司带来颠覆性改变的时候就是他们刚加入公司的时候，不但是因为“初生牛犊不怕虎”，而且是因为新员工还未被公司原有的思路所同化。
所以对待有想法的新员工，应该听他们说，甚至还可以根据实际情况，让新员工尝试一下自己的想法，公司很可能花费很小的成本却收获意想不到的改善效果。
第七，权力下放
作者认为下放是一种特权，不是权利。员工应该获得作出范围更广泛的决定……自由裁量权的权利。凭借自身的能力赢得权力下放是唯一有效的权力下放模式。
说明：此处“权利”和“权力”完全照抄作者。
据我的理解：
权利一般指赋予人们的权力和利益，即维护利益之权，可以选择做或不做的权利。
权力是指特定主体在特定范围支配之力，只要匹配这种权力，就不能放弃。
先不说作者在文中交叉使用这二个词的用意何在，作者好像是为了说明：员工必须靠自己的实力争取到施展机会，承担相应的责任，从而得到相应的权力。
现实情况真的如此么？
先说岗位职责。任何公司都会设立不同的岗位，这是为了实现高效率目标的必然分工。不同岗位肯定会有不同的职责，不同的职责肯定对应不同的职权范围，权力就自然而然地跟着岗位产生。所以员工的权力是由岗位定的，即使在一些职责管理非常混乱的公司，即使权力的范围边际模糊，但仔细观察一定会发现权力还是会同岗位相匹配，只是匹配度高低的问题。所以对于新员工来说，入职第一天，就被赋予岗位职权，并对这种职权承担相应的责任。
从领导的角度来看，如果真如作者设想的那样：所有权力都握在领导手里，只有等员工证明了自己的能力，才给点权力，或者员工证明了某一方面的能力，再下放某一方面的权力。这种领导是一个合格的领导么？首先这种管理方法的肯定是错的，因为需要掌控那么多的权力，累不死他。所以当一位领导整天喊着“忙死了”、“压力太大”时，这种领导根本是个不称职的领导，不值得同情。其次是这种管理方法风险点太多，那么多权力需要靠领导来控制，难免会有疏漏。这其中最大的风险就是当某位领导离职时，公司管理会面临非常混乱的局面甚至崩溃。
再说说管理中的“授权”，这是领导将原本属于自己的权力下放给下属的工作方式。这其实是一种激励方式，因为在下属看来被授权就是被领导认可，员工受到鼓励就会更好地表现和提升自己。领导可以根据下属某方面的能力或特质来决定“授权”的内容、方式、范围等，授权的精髓是“看人下菜”，无论员工能力强弱都可以被授权，能力强的可以授大权，能力弱的可以授小权。只要“授权”做得好，不但能激发员工潜力，还可以建造一个战斗力极强的健康团队。相反，不懂授权或不愿授权的领导，肯定没有办法调控好团队的工作量与配合度，整天埋头苦干，事事亲力亲为的领导不是个成熟的领导，同样不值得同情。
公司如果想要成就一名新员工，必须让他们一入职就感受到公司的热情和欢迎，要做好整体培训和入职培训，直接领导要给予合理的试用期目标，在员工提出疑问、建议时及时提供反馈，还有一点非常重要：运用授权做好员工激励!
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