思考：下行管理好还是上行管理好？
2016/2/15 管理技巧
最近我总在想一个问题：是下行管理好，还是上行管理好？说直白点就是：上级站在下级的角度思考问题并采取行动好，还是下级站在上级的角度思考问题并采取行动好？
这个问题的起因是一位朋友提及他们公司目前遇到的困境：同时出现了下行管理和上行管理二种情况。
“下行管理”的情况是这样的：CEO做VP的事，VP做Director的事，Director做Manager的事，Manager做Supervisor的事，Supervisor做Staff的事。这种现象存在于总部及下属一些公司中，比如：
公司在招聘新员工时，工资必须批到CEO，即使在预算范围内，即使是一位非常普通的工程师也不例外。
VP每周必须亲自去客户那进行项目进展汇报，并接受客户的指责和抱怨。
Director直接深入生产一线，加班加点解决质量问题。
Manager设计一线员工评估表，并进行每月考评。
Supervisor收集汇总每天的数据，并进行分析。
造成这种上级领导做下级的事的原因也情有可原：
这家公司近几年快速发展，由一家小公司发展成为一家有多个子公司和总部并存的集团性公司，很多伴随公司成长起来的领导没能快速适应这种情况，还保持着管理小公司的方式工作，习惯于深入关注或干涉下属工作。
但公司的制度流程没能随着公司的扩张而升级，小公司的制度流程很简单，如果遇到问题了，领导只要带着去做，肯定可以攻克难关。公司放大以后，制度流程也被放大，其中的断点和漏洞就开始突显，领导们却希望用同样的方法去弥补制度流程上的不足。
而且在小公司习惯于亲力亲为惯的领导，面对新出现的局面，不放心把事务放手给新加入的同事去做，害怕这种放权会使得公司的发展偏离原先的轨道。同时领导们担心自主权就不能掌控下属们的动态，会让领导有种不安全感，或者降低存在感。
这种情况就像把小孩的帽子戴在一位成年人的头上，无法顾及头部所有区域，一个不小心还容易掉落。这家公司的下行管理方式正像这顶小帽子，强行扣在越长越大的集团公司“头上”，然后出现了一系列的问题。
最明显的就是“公司混乱”，公司自上而下都觉得公司太乱，怎么个乱法？就是遇到问题先想着把责任推干净，因为没有制度流程的指引和约束，谁都不知道怎么处理才合适，加上领导们肯定会插手，下属们不敢轻意作决定，也不敢放手去做，所以就相互推诿，等着领导来解决。大家最常说的话就是“这事得问一下某领导”或者“这事是某领导说的”等等，可想而知，一个凡事靠“领导”给方案、定决策的公司怎么能不混乱？
公司混乱带来更多的连锁反应：氛围很消极负面，员工做得不开心，离职率高，不断招聘新人，新人不熟悉相关技术，加上没有完善的制度流程和系统的支持，大家做事都凭着感觉走，或者看着领导走，然后不断出现质量问题、交货问题、服务问题等，员工们感觉压力山大，承压能力弱的员工就选择离开。如此往复，恶性循环。
听到这，我不禁问朋友：管理层难道没有解决办法么？
朋友说：有，但解决方法非常简单，一是招人换人，二是推诿争执，三是批评指责。
发现某岗位的员工或者某项工作出现问题，立即想方设法招聘新人或者换个人来做，期待新换上的人能从根本上解决问题。
出现问题，先找别人的责任，想办法将自己撇清，吵架没关系，大家都会说是对事不对人，只要能将责任都推给别人即可，吵完之后再来谈怎么解决。
还有就是这家公司只注重批评，不注重表扬。一出现问题，整个集团的人都会知道，搞得所有问题都很严重似的，所有人都很关注一样。表面上看是信息公开透明，实际上是大家都希望用其他公司/部门/人的错误掩盖自己的问题，最好能将自己衬托得业绩非凡。
我又忍不住对朋友说：下行管理肯定不对，上行管理应该不错啊。
朋友苦笑地介绍了他所在的子公司，就是采用了“上行管理”模式：总经理想着CEO、总监们应该这样做那样做，于是想方设法花费大把时间去影响领导们的决定；部门经理发现总经理没精力管他们，于是不得不站在总经理的角度思考并解决问题；然后主管就得花大部分时间帮部门经理做事。
结果是：厂长直接被换掉；部门经理接连离职；主管叫苦连天，有机会升职的主管拒绝升职。
仔细分析发现：原来站在上级的立场思考问题是不错，但是把脚穿进领导的鞋里就是另外一个概念了。
首先下属试图影响上级的想法或决策，就像很多人提倡的“管理上级”那样，实质上真正能影响上级的下属凤毛麟角，像魏征这样的下属有几个？不是他本事大，而是他命好遇到了唐太宗。就像这位朋友所在子公司的总经理，他提倡的“上行管理”的方法不但把自己赔了进去，更养成了下属随时可以挑战他的习惯，有时候开会，部门经理直接反驳他的言辞，推翻他的决定。造成的结果就是所有人都觉得这他对公司的业务和技术不熟悉，软弱无能，这也是集团总部换掉他的理由。
其次来看一下部门经理，按说部门经理权力变大应该高兴啊，为什么要离职呢？究其原因：压力太大。所有部门经理都反应：管好一个部门已经不容易了，还要分担总经理的工作，常态加班，身理和心理都不堪重负。部门经理最大的感觉就是“救火”，一会帮上级救，一会帮下属救，根本没有时间和精力做自己想做的事，更不要说展示出什么好的成效了。
再说说主管，问题就更大了，帮领导做事，又没有实际的权力，力度太大，就会被说成越权，力度不够，就无法推进工作，被说成能力差。而且由于主管把一部分精力放在了帮领导做事，就造成了自己团队内部管理出现漏洞，员工遇到问题第一时间想的在主管发现之前怎么糊弄过去，违规操作的现象屡禁不止，问题频发且重复。还有二种对主管比较致命的影响：主管经常站在领导的位置思考问题解决问题，一种人自我膨胀的厉害，觉得随时可以晋升，经常挑战自己的领导，还会和公司谈判要求加薪；另一种人是在现实中被不断打击，自信心被磨灭，然后自抱自弃，要么退出，要么混日子。
而且无论是谁，站在上级领导的立场做事时，都会偏向自己的管辖范围，总是将自己的困难放大，将自己的优势缩小，为失败打下伏笔。不公平的呼声随处可见，矛盾冲突随时发生，根本就没有团队协作。
接着朋友又和我探讨了很久，要想救这家集团公司，至少要采取以下几个行动：
第一，把CEO换掉，因为这家集团公司之所以这么乱，CEO负有最大的责任，俗话说“将熊熊一窝”，说的就是这个道理。同时在物色新的CEO时必须注意要有一个经验：管理过高速成长类集团公司。
第二，建立适合公司特点的战略目标。不要想着一步到位地把公司搞成五百强，只有适合公司特点和现状的管理才是好的管理。说得直白点：现实是什么样，就做到什么程度，不要期望一口气吃成个大胖子。可以制订三年五年规划，一步一步推进公司战略目标。
第三，找家专业的咨询公司，为公司进行诊断，对组织架构和职责进行清晰地定义。然后让各部门、职能模块的管理层都清楚地了解这些定义，并执行到位。
第四，全公司推行沟通激励制度，从积极正面的方向引导员工，鼓励员工参与到公司的管理和发展中。并且公司全体管理层都要统一认识：激励不是涨工资加福利，而是需要每一位管理者都会用积极的态度面对员工，要学会称赞表扬他人，把抱怨指责烂在肚子里。
第五，给管理层进行管理类的专业培训，像“非人”、“非财”等是必须掌握的基础类管理知识，强制学习。这样做更重要的作用是：让管理层能用相同的语言进行对话，站在同样的角度思考问题，用同样的方法解决问题。
第六，配套关键岗位优秀员工的留任政策，无论公司如何变化，这些核心人才必须留住。公司要进行大的变革，肯定会出现动荡，如何确保公司在动荡中存活下来？留住那些对公司起到关键作用的员工。不管以情留人还是以利留人，总之想方设法地留住他们，确保公司的核心竞争力能得到延续。
第七，最最重要的一点教训：各司其职。不要把手伸得太长，不要干涉太多别人的工作，管好自己的地界，先把自身的本职工作做好。自己穿自己的鞋子，好好走自己的路。
作者：老马 来源：管理技巧 转载请注明来源!
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