管理者，请讲好这三句话！
2016/7/28 管理技巧
经营企业说到底是经营人，管理说到底是借力。失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。
经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。不想做后勤的领导，不是好领导。 作为老板，不要怕员工比你强，如果员工比你弱，说明你选人不当，把员工推到前台，给他们权力与责任，你在后面提供服务，这就是成功的秘密。
激励员工的方式有很多种，主要包括外部因素和内部因素。外部因素是指跟工作环境有关的方面，而非与工作内容本身有关，它包括公司政策和福利、工作条件、薪水及其他报酬形式、地位等。另一种更加持久的激励方法是发掘员工表现的欲望。使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。
人在刚毕业的时候很难真正了解自己到底要什么，也找不到自己的激情和长处所在，与此同时，摆在年轻人面前的是生活的直接压力。这个时候，外在激励可能会对年轻人产生很大影响。
然而一旦年轻员工走过了这段寻找的过程，发现激情和长处相匹配的领域，找到一片适合的天地，就会迸发出职业激情。作为年轻人的领导者，帮助年轻人发现其职业激情，将其引向一个正向循环，既是善事，又是好事。
曾有人问我，提高执行力最简单的方法会是什么，即浓缩一下有关执行力的理论体系和方法。我想了想，那就是管理者要讲好这三句话。
第一句话：讲结果
情景一：
管理者愤怒地说“你是当一天和尚撞一天钟吗？事情怎么会做成这样!”
员工不服气地说：“我每天勤勤恳恳，任劳任怨，已经尽力了呀!”
管理者又狠狠地批了一句：“可这是我想要的吗？这样结果能行吗？”
员工无语，默默地忍受。
问题出在哪呢？是员工没尽力么？还是员工责任心不强所致？不能说没有，但一味地将责任放在员工身上显然是不合理的，更不能发脾气地教训员工。
仔细想想会发现，他们相互之间对工作标准缺乏有效沟通——上级的标准往往高于普通员工的。如果员工非常清楚上级的要求与标准，并达成一致，那会怎么样？
例如，“当一天和尚撞一天钟”典故：小和尚被方丈批评了，原因是山下听不见钟声。殊不知，方丈在布置工作时，常常说的是“认真敲钟，把敲钟工作做好”，这是错误的。正确说法应该是：“如果到山下XX公里听不到钟声，表示没有做好”。
所以，管理者要求员工“用结果说话”，同时，也请管理者在布置工作时，也用结果说话，即讲清楚所要结果究竟是什么。这是提高执行力基础。
第二句话：讲因果
情景二：
员工听完上级的工作安排，问：“领导，为什么要这样做？为什么让我去做？”
管理者即刻回应道：“让你做，你就做，这是你该问的吗？听话照做!”
员工无语，内心充满了抗议。
。。。
“这事不告诉你怎么做了吗？怎么还是没做好？”管理者吼道。
“哦，按照你说的，我都做了，可是对方还是不同意，我也没办法!”员工提高了声音回应。
“那你就不知道变通一下？”
。。。
该问的要问，不该问的不要问；该听话要听话，该变通的要变通——这是不少管理者内心想法。要知道，这是多么的理想化。
如果员工问到了，不是什么商业秘密，尽可能说明原委。否则，会打消员工的积极性，同时，员工就无法做到管理者所希望的变通，更重要的是，员工不想成为只听话照做的“机器人”。
所以，只有将因果关系，来龙去脉说清楚，方能使用员工的大脑，才能让员工发挥主观能动性地去执行，工作才能做到位。
第三句话：讲后果
情景三：
“请马上做200个虎卧撑!”管理者命令地说；
“我做不到!”女员工马上回应地说。
“一次性做到200个虎卧撑给你发奖金10000元!”管理者换了一种方式说；
“好，我试试!”女员工立即回应说。
“假如一个歹徒说：做不到200个后果，后果你懂的!那会怎么样？”
女员工马上笑笑，语气坚定地说：“必须要做，至少先做再说吧!”
能不能做，做好与不做好，不仅是能力本身的问题，跟意愿有很大的关系，这当中很重要的因素就是，后果会怎样，即做好会怎样，做不好又会怎样。所以，员工不一定做你希望的，但会认真做与之利益相关的事——人人都有趋利避害的特性。
经营企业说到底是经营人，管理说到底是借力。 失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。
经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。
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