微访谈｜海尔轮值总裁教你“搞破坏”
2014/11/18 中外管理杂志
一件IBM前董事长郭士纳不敢做的事，张瑞敏正在做着，并且走得比任何人想象的更远。随着扁平化策略的全面铺开，海尔将从一艘“航母”主打的“舰队”变成2000多家小微公司结伴“出海”的“船队”。它变强了还是被弱化了?目前无人能给出答案。而海尔近年来对企业组织、商业模式实施的一连串“破坏性创新”，不断挑战着管理专家们的常识和判断力。“小微”，“孵化平台”、“利共体”、“商业生态圈”——海尔人嘴里吐出的一个个新词，也不断挑战着公众的阅读能力。
随时进行自我颠覆、“一年一大变，三月一小变”的海尔可能从来没有被人看懂过，现在更让人“看不懂”了。中外管理新媒体采访了海尔轮值总裁、董事局副主席周云杰先生，通过他的讲述，我们或许能看懂点什么。
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以下为部分对话内容：
中外管理新媒体：咱们“砸组织”砸了一段时间，能否介绍一下现在“砸”得怎么样了?
周云杰：“砸组织”说到底就是去掉中间层，原来企业和用户之间隔着一堵墙，现在我们砸掉组织的目的是消除企业和用户之间的距离，消除企业和其他企业之间的边界，把企业变成一个无边界的生态系统，整个大的企业生态系统无边界对接。我们现在整个“砸组织”的推进，已经把海尔变成一个完全平台化的企业，在生态上有无数个创新的企业，创新的“小微”，我们提供了一个平台、流程和机制，小微企业像一个独立的企业一样，可以去发展自己的市场。海尔“砸组织”的演进将来还会继续，随着互联网化的变革，也会再升级。
中外管理新媒体：您觉得海尔目前面临的最大难题是什么，这个难题有没有解?
周云杰：目前我们遇到的最大难题是，一方面要变轨转型，这实际上是一种颠覆，一种变革。另一方面，海尔毕竟是一个已有规模比较大的企业，不管从市场、从社会，都对你有增长的需求，企业自身也有增长的内在需求，怎么去平衡?我们现在找到的方法就是边破边立，一方面是破“旧”的流程，同时建立起“新”的来，通过“新”的创新来拉动“新”的市场，通过边破边立的方式来推进。现在我们做的是把企业变成平台，变成创新孵化的主体，这种思路都是在应对难题，我相信，我们找到了自己的方向，找到了自己的路，我们有信心通过这个方向推进下去获得一个好的成果。
中外管理新媒体：您觉得现在这条路是捷径吗?
周云杰：我觉得在企业管理上没有捷径。我认为它不是一个捷径，而是一条完全跟别人不一样的路，不是在一个拥挤的路上跟别人去竞争，而是开辟一条新路。是不是捷径?可能是一条布满荆棘的路，也可能要流血，却是让企业继续发展的一条路，我认为这条路是我们一直在探寻的。
中外管理新媒体：从刚开始砸冰箱、砸仓库到现在砸组织，您能不能预测一下，下一步将“砸”什么?
周云杰：从“砸冰箱”到“砸组织”的问题可能是我们张总一直在思考的，我们在发展过程中一直在颠覆一些东西，“砸冰箱”的过程伴随着观念的转变、战略的转型、组织的转型，现在的所谓“砸组织”，大的含义就是要消除距离，变成和用户零距离。从表象上看，组织要发生大的变革，机制上要发生大的变革。在机制上，不是企业给你付薪水了，变成市场和用户给你付薪水，这都是一个大的颠覆和变革。将来每个企业都真的变成“小微化”的话，那么都是一个自主经营体了，可以独立对外、自主用人、自主决策、自主分配，这都是一个很大的颠覆。我想砸组织的背后，会带来很多很大的变革。
中外管理新媒体：您能不能讲一个“砸组织”的故事?
周云杰：举个例子说，原来我们在全国各地有很多销售分公司，销售分公司是一个很大的组织，在海尔的发展过程中起了很大的积极作用，使我们能够为用户提供本土化的服务。在互联网时代，他们再发展的话可能就变成一个中间层了，我们就提出取消“工贸层”，整个销售转型到网上来做，我们有一个电商平台，所有的用户订单通过这个网站来做，销售、营销、管理全部是通过一个网站平台，然后对准每一个服务的客户，这一来，整个中间层的组织就没了，可能三万人的组织就没了，没了怎么办呢?
中外管理新媒体：有人有怨言吗?
周云杰：有怨言。举个例子，据我们北京公司的很多人说：我们在海尔做得很好，为什么这个组织就没了呢?没了以后我们就不是海尔的人了!我们说砸掉组织以后没有中间层了，你必须在我的生产系统里找到位置。但是用户的工作还是需要人呀，他们就成立了一些小微企业，然后根据不同的商圈，再做这个服务。商圈有了以后，服务就上来了，很多原来在海尔工作过的人，这就带来了竞争，很多在社会上觉得做用户交互更好的人，也吸引过来了。当然，也有相当一部分人不愿做用户交互工作，离开了。我们这种动态的变革一直在持续，海尔在编员工越来越少，但是我们的分销系统，随着和用户的交互，越来越大，给他们提供的就业机会也越来越多。
来源：中外管理新媒体
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