海尔触网，亚马逊落地，你该如何站对下一个“风口”
2014/12/17 中外管理杂志
海尔布局互联网，而亚马逊却开实体店，这意味着什么?互联网对传统
行业能产生哪些本质上的改变?传统企业又如何“翻新”自己的生意?
整理/本刊记者 朱丽
海尔布局互联网，而亚马逊却开实体店，这给传统企业开启了另一种思路：移动互联时代，将没有纯粹的线上线下企业，只有那些打通线上线下通路，探索属于自己的模式，站对下一个“风口”的企业，才有未来!
尽管互联网是大势所趋，是未来、是船票、是一切，但对于传统行业，另一个思考就是要回归主业、回到本质，依然能够赢得未来。
O2O模式下，找对“风口”
穆胜：如果说O2O模式是一个风口，那么你感觉到起风了吗?怎么站到这个风口上去?
张云根：大家说金融黄金十年，房地产黄金十年，互联网黄金十年。我见证的是零售行业的黄金十年，但是这个行业在2013年却出现了危机：一是同质化竞争严重，卖的东西一样;二是渠道发生了变化，供应商有自己的管理渠道;三是互联网的到来，改变了传统的零售模式。不过你在线上做B2C，如果你的产品是长尾的，对你的影响可能小一点。
互联网给我们带来了很多危机，同样也带来很多机会。传统企业需要寻找一种机会。这么多年传统的零售思维需要转变了，我们发现会员卡已经没有了意义，所以不再发行会员卡。在营销手段上，我们可以通过互联网，通过社交媒体，通过LBS先进的技术，来变革原来的零售模式。
郭家学：移动互联网究竟给传统行业带来了怎样的改变?过去我们白加黑的销售有八九千万元，但要跟某一个消费者沟通的时候，我不知道他在哪里。移动互联网时代，这个问题就变成了可能。因为我们通过移动互联网搭建了服务号、移动官网、微博，公共账号，通过一系列技术手段构建了与消费者沟通的平台。通过与他们的互动，过去的客户关系转化成了粉丝关系。
作为医药行业，我们迎来了前所未有的大风口。这个风口，让我们可以和消费者进行沟通。通过构建线下医疗服务体验，更加紧密地和用户连接、并形成互动的黏性。
对传统业态进行“改造”
穆胜：找风口似乎成为一种新常态。很多传统企业投入大量资金，空降一些互联网运作的商业团队，自己开天猫店、京东店、苏宁店、当当店、开一个微信公共账号……因为将产品抛到网上去卖，所有产品都在竞价，价格就越来越低，于是大家都不赚钱。这就形成了一个说法：不上线等死，上线找死!这个困局一直存在，有没有好的方式能解开?
张云根：站在风口，第一个要搞清楚，风是什么?是什么样的风?风来了以后，到底能产生什么样的影响?事实上，它对标准化产品的影响是很大的，对非标产品的影响则很低。
我们现在做标准化的传统零售，就是对原有的产品进行改造：研发自有品牌，也就是别人没有的，来补充我们的产品线。我们到日本的便利店去看了以后，发现消费者真正去买的不是生活必需品，更多的是跟日常餐饮、日配、牛奶相关联的产品。这就需要做重资产，把生鲜做得更好，一定要进行结构性的改造。
由于门店众多、客流稳定(客户群就是写字楼里的上班族)，所以互联网对我们便利店没有影响。知道自己的优势以后，就得想明白怎么把线下的客户引到线上。消费者有两个问题在便利店成为难题：第一是排队，第二是找零钱。必须把这两个问题解决掉。
我们研发了基于微信平台的电子商务汇集平台：第一步是做电子钱包，消费者往卡里充钱，生成一个二维码，一扫就不用再付钱了。这解决了找零钱的问题。对于排队的问题，我们有一个手机终端，在便利店的任何一个角落，都可以对商品进行扫描，再通过手机进行支付。
第二步是，既然上线了，就要对它的价值进行再开发、再改造。我们的产品线最多的是餐饮，那么别人做不到的生鲜产品，电商网站做得比较累，配送成本很高，我们来解决。顾客预定了以后，4个小时就可以送到门店，做到一日三配。
我们最大的想法是，将来让便利店完成一个聚集，形成一张大网，甚至是云商，对线下的任何业态进行整合。对于全时来说，最大的问题不在于马上去做O2O，而在于迅速把规模、客流做大，再往互联网方式上转移。
O2O的根本在于极致产品
穆胜：谁拥有用户，谁能把握数据，谁就是老大。如果把BAT引进来，会扩大线上的销售空间，但是长期会被它们遏制住。不过，你可以当它们是生态圈中的一员。不管怎么说，这代表未来的一种趋势。那么，做好O2O的根本是什么?
郭家学：在移动互联网时代，O2O成功与否，对于医药产品来说，最核心的就是有一个极致的产品。如果你的产品不好，即使体验搞好了，传播搞好了也没用，传播越快，失败也越快。
做移动互联网，首先取决于自己的产品，要对自己的产品有信心，拿出好的产品面向市场。这样一来，再通过线上做一些品牌传播，线上线下互动，最后肯定能成功。
孙中伟：我认为，O2O不一定适合所有的企业，做O2O应该分不同的阶段。但不管怎样，消费者需求的基本规律是不变的。任何商业模式、渠道模式，都离不开一个品牌运作的基本方法和规律。做O2O，要围绕品牌发展的基本规律，给客户提供最好的产品;在竞争的环境下，为客户提供差异化的产品。
做O2O之前，先搞清楚自己品牌的战略定位：要做什么样的目标市场?盯什么样的顾客?我们做O2O初期，产品(充电宝)上线以后，通过线上进行营销，和用户互动。但最基础、最核心的是，电小二有很清晰的目标顾客群，那就是针对iPhone6的用户，线上线下都卖299元。用价格一致来体现我们这个品牌应对O2O模式的策略。
O2O颠覆传统生产模式
穆胜：企业做O2O，怎么更合理地构筑线上和线下的关系?
高扬：我们开始在天猫开店，后来把天猫店关了，完全建自己的渠道，开自己的店，做自己的产品。这是因为线上渠道成本的问题。其实O2O的成本比传统的成本低很多。尤其是家具行业，卖场的租金成本占到零售价格的30%-40%。
但是，做O2O店和传统的店有什么不一样?我们的店普遍开在比较偏远的位置，租金成本相对较低，每平米大概是行业的1/3。而我们的客户都是从线上过来的，对地理位置要求不高，只要能找到他就会去。但由于通过网上宣传推广，每个店覆盖的面积和销售的产品量很大，所以我们每平米销售的产品是传统家具店的三到四倍，而我们每平米租金占销售额的比例大概仅有4%-5%。
O2O有一个巨大的优势，就是对供应链的整合。第一，颠覆了整个家具生产的模式。比如：通过互联网渠道，可以把单品的量卖得非常高。一套款式好的沙发，单品可以卖几百甚至1000多套，传统渠道一个月也就卖几套、几十套，这个量差别很大。我们一个月可以达到1000多的订单，所以整个生产效率提高很多。
第二，我们在国内有30多个工厂，每个工厂只生产其中一种，最后在一个工厂做组装，类似于汽车生产的模式。这种方式比单个工厂生产出来的产品质量和成本有巨大的差异。这是以前的工厂很难做到的。你通过互联网聚焦到某些款式上才能做到这种大规模的生产。
第三，40%的产品是从东南亚进口的，家具制造业是一个劳动密集型、低附加值的行业，劳动占比较高。而我们现在每个月从海外进口很多。比如越南生产出来的家具产品，出厂价加上中国进关的税，最终价格也很优惠，这就是我们的产品为什么在市场上很有竞争优势。
第四，从美国进口原装的席梦思床垫价格不到3万，但如果去红星美凯龙购买，则会在4万以上。我们把中间所有的环节都砍掉了，薄利多销，把产品的竞争力提上去。此外，我们有300多家店，把安装服务、配送也做好。
所以，我认为O2O是通过高效的生产模式，来给客户提供不同的产品和服务。这个模式的优势在于两点：一是降低渠道的成本，二是改变整个供应链的模式。
互联网化的基因改造
穆胜：互联网处处是金矿。有些老板很有远见，他能提早一些看到未来。你们作为传统行业老板，存不存在互联网的基因改造?你们对未来看好还是看衰?
张云根：在互联网上到底应该怎么玩?尽管不少企业死掉了，但我想这绝对不是打不破的魔咒，原因在于上线死的企业，是想把自己的传统思维变成互联网思维，用互联网做营销、买粉丝。在品牌运营上，套用几句非常经典的话：用钱搞定的一定是“婊子”，用服务搞定的一定是“大爷”，用感情搞定的才是真爱。你要架构一种新型的消费者关系，才有真正的未来。这是传统企业向互联网转型过程中必须坚持的一条原则。
郭家学：移动互联网时代，讲究和用户深度沟通，沟通让大家理解你的产品和知识，这样逐渐就产生了粉丝。整个思路的转化，需要全员共同学习来完成。而移动互联网是一种工具和技术，但是绝不仅仅是工具和技术。我们要用这种工具，形成一种自觉的思维，通过学习改变思维，比技术本身更重要。
李瑞琴：企业没有互联网的基因，但是可以“转基因”。我觉得人的思维转变了，观念转变了，就没有问题。专注和极致是一种精神，传统企业一定要用专注、极致的精神把产品搞好。我们都在谈互联网、谈变革，不在互联网上谈变革，一切都是“耍流氓”。
(本文根据第23届中外管理官产学恳谈会上的论坛编辑整理而成，未经本人审阅)
责任编辑：李靖
来源：《中外管理》杂志 封面文章栏目
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