微访谈|企业上了N套管理系统 为何业务却越搞越差？
2014/12/19 中外管理杂志
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“现在有的企业有N套系统，计划系统、财务系统、人力系统、党群系统、办公系统，这些系统互不相连，都是各做各的。信息化会提高企业的效率，但是盲目的按条框来做信息化，越做企业的孤岛越多，每一根桩子就是一个孤岛，因为这种桩子没有打到土里面去，没有打到基础里去。
什么是基础呢——业务流。把业务流的基础打好了，再往下放这些管理的桩子，就会不断地产生信息，为决策者服务。任务、制度控制，都以表单的形式在流程里面流转，流转过程中产生的信息，顺着制度的通道呈递上来，使上传下达、控制和执行都变得容易。”
中外管理新媒体：在研发创新上，咱们到底是怎么做到的?您能不能举几个例子?
姜传胜(胜利油田森诺胜利工程有限公司董事长)：我们最近依托自身的力量，开发了一个产品，我们称之为“管理信息化”，其实某种程度上跟ERP(企业资源规划)这种理念差不多，但我感到，咱们国内很多企业引进ERP后，运行得不是那么成功，很多的国企的ERP主要是在人、财、物三个方面运用比较广泛，因为这三个东西全世界都一样，但是它没有业务流程，对企业生产来说，要提高质量和效率，必须注重过程控制、流程控制、节点控制。
2009年，时任国资委主任李荣融主张国企学台塑，实行管理制度化、制度表单化、表单信息化。我们没有机会去台塑学习，当时中石化办了很多培训班，形成了很多这方面的课程，我们也没有机会去参加培训，就是拿来他们的课件一分析：哎，这个东西好，我们也要做!
我们借助这种理念，用了3年时间，打造自己公司的管理信息系统，第一年所有的业务实现网上运行，从接受委托、签订合同一直到形成项目组、项目策划、项目实施、项目调研到项目内审，内审、汇报、交互、开发票、收货款，所有的信息，每一个项目，全部都在系统里运行。
第二年把所有的管理制度，财务管理、质量管理、进度管理、绩效管理、人力资源管理、成本管理，等等，都嵌到流程里面去，让它们发挥刚性作用。比如说这个项目运行到这个节点，你应当做什么?谁来做?谁有资格做?怎么做?在某个节点上就是一张表单，你按照表单做，保质、保量、保工期做完，这个节点就过去了，流到下一个节点，所有的过程都是按照这种制度、流程和节点的控制，最后保证我们做的项目按照策划的工期、客户要求的质量和内部控制的成本指标，保质保量完成。
第三年，在这个基础上再做精细化，假设制度不上线的话，停留在书本上，看不出制度之间的矛盾问题，此制度和彼制度不相容，不实际操作都想不到。但是一上线，就像高速公路一样，必须立体交汇过去，平着交汇就出问题了，这就需要调整，制度和流程都要调整。
我们用3年时间把这套系统打通了，2002年上线，2003、2004年持续地优化。我感觉这个平台为企业持续稳定的发展奠定了一个非常好的基础。我们现在每天运行一千一百多个项目，每个项目平均按10个节点算，每天就有1万个节点，实际上远远大于这个数字，靠人去控制，得要多少管理人员?又怎么可能管得住?现在制度变成刚性的了，每个人必须按照规定动作在里面“跑”，这就提供了一个持续优化的平台，想做哪些工作，要强化哪些，要控制哪些，只要调整系统、调整节点、调整表单，就OK了。
这样，我们进一步向一个规范的、精细化管理的企业迈进。下一步的目标就是，“十三五”我们要创建国际一流的工程公司，我们的其他业务板块提出要做到国内一流、国内领先，唯有信息化，我们提出要做到国际一流。
我认为台塑所缔造的这套系统在世界上还是先进的，它一年的营业收入六千多亿——这还是几年前的资料，六千多亿分布在几十个国家和地区，这么多的企业，这么多的门类，每个月1号的早晨9点钟，董事长要看到三张财务报表，在任何一个企业，要做到这点谈何容易!数据31号出来，光去分析整理要多少天?台塑能做到，而我们现在做得比他还要精细。
中外管理新媒体：超越他们了?
姜传胜：因为我们比他们规模小呀，数据汇总工作好做多了。现在，我们每天签了多少合同，完成了多少业绩，发生了多少成本，哪个项目发生的，发生了什么，我都可以知道。你想，有这么一个平台，给企业带来了多大的生产力!
2009年，我做这个决策的时候，对管理信息化项目组的十几人说，最近3年，你们就干这个事，这个事完成了，这个部门就完成任务了;这个事没做好，出去创收多少都没用。我认为四五千万收入，价值远远不及管理信息化，所以我宁可舍弃创收四五千万的机会，来打造信息化。刚开始是为了搭建管理平台，现在它又成了我们的一种产品，很多企业在借鉴、推广。最近我们跟一个咨询公司接洽，他一看，“啊，你都做成这样了，不是给我讲个故事、画个饼。”想看什么，打开系统就了如指掌，只是企业产品不一样，流程可能不一样，但理念是一样的。
国内很多企业经常做信息化，现在有的企业有N套系统，例如计划系统、财务系统、人力系统、党群系统、办公系统，举不胜举，这些系统互不相连，都是各做各的，要么按专业来开发，要么由上面的行政部门推广。信息化会提高企业的效率，但是盲目的按条框来做信息化，越做企业的孤岛越多，每一根桩子就是一个孤岛，因为这种桩子没有打到土里面去，没有打到基础里去。什么是基础呢——业务流。把业务流的基础打好了，再往下放这些管理的桩子，就会不断地产生信息，为决策者服务。任务、制度控制，都以表单的形式在流程里面流转，流转过程中产生的信息，顺着制度的通道呈递上来，使上传下达、控制和执行都变得容易。
现在许多企业的情况是，系统与系统之间割裂，计划部门开发的系统，能涉及到财务信息吗?不归他管，越是大企业越是这样，而我们就一套系统。为了实现这一套系统，付出的代价不小。例如一个人力资源管理系统软件，买一个正版的，也就一千多元钱吧，但是，买来的这个系统，就是一根桩子，和别的系统不是并连的，我就不要，宁愿自己开发。花3个月时间开发出来了，3个月的投入，光人工成本就是几十个软件的钱了，但它保证了我的人力资源系统和整个系统的连贯。
在这个系统里，各种信息都是“活”的，比如说，一个环境工程师，系统内有刚性的制度规定，环境工程师可以做什么项目，高级工程师又可以做什么项目，只要输入你是什么工程师，系统就将你的角色定位好了。你来了一个项目，经过策划，打算要张三加入，输入张三的信息以及计划让他担任的工作，系统自动判断，说张三不具备这项任务的资质，请你另外选人。这就是说，人力资源看似一个“死”的信息，在这个管理系统里却发挥着作用，确保让合格的人去做合适的事。
另外，我们的绩效考核，都是自动计算的，到了一个节点，会自动输出来，不用人为干预，而且这些信息自动录入到数据库里，进入各人的档案。一名员工累计这么多年，每年的绩效是什么情况，在公司的排名是多少，获得表扬、被批评的情况，以及项目的分布、角色的分配，总之，所有项目运行过程中产生的信息，包括你这些年花了多少钱，都会归入你的档案。
举个例子，我们经常要做报告，平均一个报告印刷几次，每一个报告的印刷次数都在员工的档案里。那么要是去分析这个报告的印刷成本，比如说整个公司平均1.5次，有的时候客户方案变化比较多，可以打印上3次，但如果每个项目你总是在3次，那就是你的问题了，难项目都让你做了?为什么总超过整个公司的平均数呢?
所以说，依托信息化，可以很方便地去抓这些要素成本，所有数据全部在里面，我按人头算，按项目算，按要素成本算，我想怎么算就怎么算，它为下一步的精细管理提供了非常好的条件。
中外管理新媒体：咱们这个系统在行业外也可以使用吗?
姜传胜：完全可以，我们现在其实也在输出。
中外管理新媒体：推广得怎么样?
姜传胜：信息化这个板块，对我们来说叫管理与信息化部，为什么它不是一个单纯的信息化部呢?那就成了一个软件公司，软件公司最大的问题是不了解业务，不能说都不了解，但是它对企业运行、管理，很难像我们有这种理解，所以呢，实际上做一个简约方案，真正要软件实现的部分，最多20%，前面80%就是拿方案、做模型。
所以，形象比喻下，就是已经五六点钟了，天已经蒙蒙亮了，我们自身用了3年时间开发这个系统，持续地在向外推荐，向外推广。最近，已经有很多企业的业务切入了流程的信息化，国家也提出管理要实现流程化管控，而不是职能化管控，就是以业务本原的流程来进行管理、管控，而不是职能、计划来管控，以流程化来建立这个管理系统，恰恰和我们的理念是一致的。
中外管理新媒体：咱们的系统让很多工作都在电脑上完成了，刚才也说到了移动互联网的话题，金碟的老总徐少春，他就把电脑砸了，不用电脑了，咱们这个系统未来会不会在“移动”上有所建树呢?
姜传胜：其实我们也有一些系统和手机在连接，但是对操作系统来说，应该说还是在网上、在PC机上它来得快，因为我们这个信息库里有大量的信息，在无线的环境条件下，肯定速度要慢，而且费用要高。
和移动终端的联系，其实在整个项目的控制过程中，比方说异常控制一直都在做，有一些需要我们领导层了解的信息，它就可以实时地推送给我。其实就是增加一个接口，技术上没有太大的问题，我跟管理与信息化部的主管说，这也算是我们传统的服务业，向移动互联网转型，也是借助移动互联网这么一个平台，做好客户沟通，为客户更好创造价值。但并不是说，你把它砸了，搞得多彻底，我认为任何事情其实不要太极端，适合网上的就网上，适合天上的就天上，什么都放天上，也不是实事求是。
中外管理新媒体：其实爱纸质书的看纸质书，爱电子书的看电子书，没必要把书都烧了。
姜传胜：对，这些事情啊，对我们来说，不能那么跟风，记者感到疑惑的是，中石化旗下企业众多，当年号召学台塑时，森诺胜利没有机会去台塑学习，甚至没有参加培训的机会，拿着培训的课件，却搞成了管理信息化系统，其他参加了培训的企业反倒没有学成，这究竟是什么原因呢?
姜传胜说，森诺胜利2003年通过了ISO9000认证，在认证过程中，森诺胜利没有走过场，认真做好了各项业务流程;认证结束后，又将业务流程梳理了一遍，并且在网上运行。在国内的咨询服务行业，将ISO9000体系放在网上运行的，森诺胜利是第一家。可惜当时还不知道将各个流程融为一体的方法。跟台塑学习、交流后，掌握了诀窍，加上早就打好的基础，3年就全部打通了，成为一套完整的管理信息化系统。
对此，记者不禁百感交集，顿觉这是“机会总是偏爱有准备的人”这句格言的最佳代言和诠释。
“善变”的姜传胜，对未来充满信心，因为“森诺胜利”自主开发的管理信息系统很可能变成一个拳头产品，为公司创造新的利润增长点。谈到此处，他抑制不住兴奋说：“一旦推开了，明年可能要选择某个采油厂来做全面的试点，一个采油厂成功了，其他采油厂自然就成功了;一个油田成功了，其他油田也成功了。我现在的感觉是黎明之前，太阳就要喷薄而出。”
来源：中外管理新媒体
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