中国民营企业应该从三星那里学点什么？
2015/3/23 中外管理杂志
从三星集团的裂变到希杰集团的多元化扩张，同样文化背景下韩国企业成功的转型之路，值得处于转型压力下的民营企业思考。但反观中国部分转型企业，在其转型路径中既看不到各板块之间的内在相关性，也缺乏整合的灵魂。
文/刘戈
韩国，在这个和中国几乎同步进行工业化行进的国家，近年来却涌现出不少优秀大企业。而且，其大型企业通过不断转型成长为世界级公司的实践，值得中国企业认真借鉴。三星便是其中典型例证之一。
三星的“纵横扩张”
1938年，李秉喆在韩国大丘创立“三星商会”，早期主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国，是一家典型的小型商贸企业。1953年，李秉喆建立了第一面粉公司，之后又建立了第一食糖公司。当时，朝鲜战争刚刚结束，吃饱穿暖是消费者的第一需求。这符合世界各国的工业化路径——几乎都是从纺织和粮食加工行业开始的。
到1960年代末，电视机开始进入家庭，成为最热门的社会需求。三星抓准时机开始转型，从食品加工领域进入到完全陌生的消费电子领域。1969年三星电子成立，开始生产黑白电视机，之后又相继生产电冰箱、洗衣机、磁带录像机等消费电子产品。1990年代，三星又进一步扩张到移动通信领域。近几年由于踩对了智能手机的步点，三星一跃成为全球排名靠前的智能手机生产商。
由于抓住了国内需求迅猛增长和劳动力成本低廉的时机，通过不断地转型，依托“纵向扩张”和“横向扩张”两条腿走路，三星在世界消费电子领域后来居上，从新来者到跟随者再到引领者。
但是，反观众多从1970年代后期便开始进入消费电子领域的中国厂商，却措失难得的发展机遇，止步于跟随者的地位，令人扼腕。
而另外一个对中国企业更具借鉴意义的话题是：三星向电子消费领域转型后，原来从事的传统行业去向何处呢?
希杰的多元化扩张
直到不久前，应希杰集团中国总裁朴根太邀请，我参观了希杰中国总部，对其多元化发展路径进行了摸底，才了解到这个问题的答案。
在经历家族内部长期的纷争之后，1990年代中期，三星的继任者李健熙将公司消费电子之外的传统业务交给了大哥李昌熙的儿子李再贤。这部分业务就是现在的希杰集团。而独立后的希杰走了“横向转型扩张”的道路。
从面粉和制糖起家，希杰逐渐向食用油、调味料、加工食品、冷冻食品等领域自然延伸。从1990年代初开始全面进军餐饮业，目前旗下拥有10余个餐饮品牌，全球门店数量超过2000多家。1990年代中期，希杰还快速进军娱乐和传媒业，先后开辟广播电视、电影、音乐、戏剧、游戏等多种产业领域，引领韩国流行文化的发展。
从希杰的发展路径上看，虽然属于“横向扩张”，但也不是在完全陌生的领地重起炉灶，而是伴随着百姓消费需求的不断升级持续布局的。貌似跨越不同领域，但基本是围绕着老百姓的“吃喝玩乐”。并且各板块之间虽属不同行业但都存在互相重叠和补充的关系。
但是，值得追问的是，希杰最初是如何决定要进军餐饮、演出和影院事业的?
当时，公司领导层曾在通信、金融、文化等各潜在发展领域进行了考察探讨，最后他们把发展的方向定在了文化产业上。CJ进入文化产业的第一单是入股好莱坞梦工厂。1995年4月，第一制糖投资了3亿美元成为梦工厂两大股东之一，获得了亚洲地区(日本除外)版权，宣布正式进军娱乐事业。
那么，希杰所进入的事业领域间都有怎样的关联性呢?相互间可以互相协作共同发展吗?怎样去实现的呢?希杰将自己的这种多元化战略定义为“创意性事业多边化”，企业的口号是“创造文化”，饮食、电影、广播、购物、流通等主要事业领域不仅仅是停留在吃喝玩乐上，也包含着向世界传播饮食文化等生活文化内容的意义。事实上，希杰于1998年开设了韩国最早的多厅影院，让餐饮、休闲、电影相结合的复合型空间，围绕着消费者的文化休闲需求创造了新的流行趋势。
其实，希杰更注重出口“饮食文化”。拌饭是韩国饮食文化的代表，为了在世界范围内传播拌饭文化，希杰创立了“bibigo”这个餐饮品牌，通过bibigo韩餐厅来向世界宣传韩餐的优点，消费者在品尝过韩餐，并喜爱上了韩餐以后，为了也能在家里愉快地享用，最终会去购买bibigo的加工食品。2009年还以拌饭为题材制作了音乐剧《拌饭korea》，堪称演艺票房和餐饮有机结合的范例。
“让全世界的人每年能看到2-3部韩国电影，每月能享用1-2次韩国食品，每周有1-2部韩国电视剧看，每天能听到1-2首韩国歌曲”是希杰的目标。显然，它通过几个板块之间的互动，实现销售目标和文化输出的双赢。
中国企业应走哪条路?
从三星集团的裂变到希杰集团的多元化扩张，同样文化背景下韩国企业成功的转型之路，值得处于转型压力下的中国企业、尤其是民营企业思考。
其实，统观众多国际知名企业的成长之路，大部分企业在壮大的过程中都经历过痛苦的转型。转型之路无非两条可选：一条是从一个领域完全转向新的领域，在新的行业精耕细作，做强自己产品的竞争力，通过企业全球化的过程不断地攻城略地，成为某个领域的行业翘楚。盘点世界500强，绝大部分公司走的都是这条道路，尤其是来自美国和欧洲的公司。这条路可以概括为“纵向转型扩张”。
另一条就是所谓的多元化发展之路，通过进入看起来正在兴起的新兴行业，甚至和主业完全不相干的新行业进行扩张的道路。这是一条曾经一度被现代企业理论认为违反企业发展规律的道路，在实践中有不少企业折戟沉沙。这条路可以概括为“横向转型扩张”。
在中国，企业从传统行业进入由发达国家全面控制的现代工业领域、高科技领域的确非常艰难。从中国进入世界500强的企业来看，绝大多数都是基于庞大的国内市场和自然及行政垄断发展起来的国有资源类、金融类企业。因此“横向转型扩张”很可能是中国大型国有企业不得不走的一条路。
反观中国部分转型企业，在其转型路径中既看不到各板块之间的内在相关性，也缺乏整合的灵魂。以恒大为例，作为一家房地产企业，在房地产增长势头渐衰之际，如今却进军食品和农业，恒大选择的“横向转型扩张”有其不得已的一面，因此依靠企业雄厚的资金实力和一定的品牌基础进入低门槛的快速消费品行业，看起来是一个不错但又别无选择的选择。
来源：中外管理杂志
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