怎样打造“因需而变”的组织？
2015/4/10 中外管理杂志
文/本刊记者 朱丽
早在2010年，腾讯掌门人马化腾就对组织的变革作了如下畅想：
“未来的组织架构，是要通过信息技术和互联网技术，社会的各个资源可以在它需要的时候，通过网络信息技术快速地聚集起来，完成一项任务后立刻消散，又能够进行下一轮新的组合。”
达到这种“柔性状态”的前提，是企业组织必须“在线化”，这反映出互联网公司对未来组织灵活性的极致追求。
而在更早些年，关于组织扁平化、柔性化、无边界组织等论调就一度流行。不仅如此，这些概念和提法，也被一些创新先行的大企业拿来实践。
扁平化也好，无边界也好，无论是马化腾对未来组织的阐释，还是我们探讨的“云组织”，目前来看，均是一种理想状态，也是企业组织进化的必然趋势——且随着互联网时代的纵深发展，不可逆转!
那么，对于目前众多对互联网转型充满饥渴，或已在互联网路径上迁移的传统企业(包括传统的互联网公司)，怎样向这种理想的组织状态平滑过渡？我们来看看各领域的管理专家都有哪些见解。
用“柔性组织”化解组织难题
问题之一：很多传统企业正在朝“互联网化”路径上走，组织转型是首要关键的一步。但不少企业在困惑：适应互联网时代的组织形态应该是什么样的？
专家支招：未来，组织的柔性化是一个重要趋势。只不过，“柔”是相对于“刚”来说的，“刚”过于强调规则，而“柔”强调的是个性。
当互联网来袭，即使你的企业与互联网业务无关，每个人也会有互联网思维。而传统企业要想进入互联网环境，组织也必须去快速地转型，但对于传统的组织模式就太难了。所以，企业应通过打造一个柔性化的组织，才能快速响应这个社会大环境的变化。
但是，组织也不可能完全柔性化，因为这对管理有着至高的要求。在一个企业里，每个人的特质不同，团队素质不一样，做事的规则也会大有差别，那么形成一个柔性化的组织，给管理者带来的难度太大了。
所以，从“刚”到“柔”，再从“柔”回到“刚”，最后形成一个刚柔并济的状态，是一个组织发展比较合理的过程。举例来说，企业开辟一项新业务，或者进入一个新的市场领域，所有人都不知道怎么做，正处于探索阶段，这时候就需要组织能够灵活地应对市场；而当它真正成熟之后，规则就很容易建立起来，其实就又形成了一个刚性有规则的组织。但未来，我认为组织必然是刚柔并济的模式。
(点评专家：人力资源资深从业者李海燕)
未来组织的六个演变方向
问题之二：组织模式不是唯一的，组织存在的核心价值在于能够让企业的管理成本最低，而目标最大化，也就是达到企业的管理目的。那么从整体变化趋势上会有哪些一致性的特征，能让企业朝此目标去努力？
专家支招：会朝以下六个方向演变：
一、扁平化。层级变少，决策链和信息链变短，迅速响应用户需求和市场变化，同时也能降低内部沟通的信息不对称、变形。
二、去中心化。不是没有中心，而是“不确定的多中心”，每个人都能成为中心。未来的组织形态，将以为用户创造价值为导向，在某个为用户创造价值的节点上，这个节点的负责人就是中心，也就是所谓的“人人都是CEO”。
三、自组织，自适应。组织去中心化后，随着市场和客户价值创造环节的变化，组织资源会根据新的节点自适应新的组织结构和协作机制。
四、社群化。移动互联网时代将一个人定义为一个信息节点,信息节点的自由连接形成社群,这些群体一般具有趋同性,具有相同社会标签和价值观的人才会在一起，特别是价值观认同。因此，不同社群的组成和搭建在设计上应该遵循社群运作原则,同时通过规则引导群友，根据群功能(组织的使命、愿景、价值观的外在呈现)适当调整并转换角色来适应，群内交互才会变得具有高效性和实用性。
五、在线化。这很容易理解，就是线上的沟通和协作会变成常态，甚至很多组织根本就不需要线下的实体空间，所有工作都是在线上完成，并且是随时、随地、随人的。在线化的价值，一方面在于提高沟通效率和方便信息共享，移动互联网可以轻松创建来自全球的团队；另一方面是沉淀内部交互数据，有利于精细化管理，甚至降低管理成本，比如员工的KPI可以自动生成，不需要费时费人力去统计、审核。之前阿里巴巴“总参谋长”曾鸣就提过“未来企业存不存在，就看企业在不在线”的观念，就是这个道理。
六、无边界。这一点更多的是说组织跟外部的的边界模糊。未来的组织有可能要么是极大的，生态型的；要么是极小的，专业型的，可以小到具有专业技能的个人。这两种组织都没有边界，前者唯有开放，海纳百川，才能成为生态；后者唯有“连接”，八方共享，才能生存。
(点评专家：和君咨询高级咨询师，传统企业互联网转型专家陈能杰)
“因需而变”的组织什么样？
问题之三：不同类型的企业，组织会有不同的适用形态。即使海尔目前备受关注的组织探索模式，也仅是勇于变革的一种自我尝试，不代表所有企业未来的方向。那么，组织转型应怎样“因需而变”？
专家支招：通过研究传统企业的互联网化改造，我认为未来的组织变革，可借鉴的有两种形式：
一是大项目经理制。目前互联网公司、软件公司、IT公司等，都是一类产品型公司或者项目型公司。看看苹果的模式就能明白，尽管公司规模很大，但它所开创的几类产品都是乔布斯时代的创新产物，而乔布斯就是一个大项目经理，其实是这个产品的CEO，他的团队都是围绕他这个大项目经理的要求去做服务的。
无独有偶。在国内，雷军也是乔布斯的追随者，做法同样如此。雷军作为小米的一个产品经理，核心工作是做好产品，周围的所有资源都是配合他来对接供应链，把生产线搞好。一定程度上看，这种模式不具有普遍意义，但却代表一类公司的组织形态。马化腾所讲的未来组织形态是项目制的，召之即来，做完即散，也正有这个意思。只不过腾讯的组织架构更为复杂，它是将产品作为项目来做的，可以说在项目制的基础上又进化了一层。
二是事业部制。作为最传统的石油、天然气、钢铁或者汽车行业的大公司，不可能变成苹果、小米那种独立的产品公司。尤其对于大型制造业，组织变革复杂到牵一发而动全身。这样的公司组织该怎么变呢？我认为会走向另一个方向，就是将事业部制做到极致，即用扁平化的组织模式快速响应市场的需求，才能在市场上领先一步。
关于组织形态，除了大家提及更多的扁平化、柔性化以外，还有一个很重要的变化，就是要变成一个快速响应化的组织，无论是产品还是市场，变化速度比原来快得多，组织必须变得能够快速应对。
不仅是制造型企业，这种模式在阿里巴巴这样的巨无霸型互联网公司中也是一个典型。阿里将很产品和业务分布在了不同的事业部，而事业部要在短期时间内进行很好的绩效交互，否则就可能被换掉。这实际上相当于原来GE模式的一个翻版。
不管哪种模式，在互联网时代都有其存在价值，不过当前还处于探索中，最终也不会有终极答案。对于企业来讲，最重要的是生存，然后是盈利，只要一种组织模式是适合它生存的，也许在这个时间点，对企业就是最好的。
(点评专家：前GE中国有限公司副总裁，直方大创新中心创始人许正)
由“道”而“术”的网络空间领导力
问题之四：走向“云组织”，尽管目前不能一步到位，但起码变革方向是没错的。但在慢步探索的过程中，企业组织怎么去适应这个“网络空间”的需要？
专家支招：互联网时代的“网络空间”是一个开放的空间。对于企业来说，所有人都可能是你的潜在用户，而你一定要在这些潜在用户里，寻找你认为能够建立核心竞争力的资源，从而更多地去整合资源。
所以，传统企业以往那套陈旧的做法变了。要向互联网转型，我觉得首先是价值观要转变——也就是基于互联网时代所需要的空间观，比如传统媒体要转向新媒体，就要变成一种开放性的内容创作平台，更多的功能在于能够协调和整合这些内容的创作者或提供者，然后再思考组织内部怎么调整，才能适应这种模式的变化。事实上，这时候员工的职责已发生了变化。但如果这种价值观不转过来，再好的体制也无以支撑组织的转型。
所以，转型要先厘清“道”的问题，然后再考虑“法”和“术”的问题。
从“法”和“术”的层面看，我认为，互联网时代的组织要求，第一是即时性，当大家全面同时在线于这个网络空间，毫不夸张地说，空间信息都是以光速传递的，任何一个组织都必须具备即时响应的能力，因为这将决定你的产品和服务是否比对手更快一步，那么你跟用户之间的互动就是可以实时进行的，即使用户半夜里可能“呼唤”你(提供产品或者服务)，你也要能够及时与他互动。
第二是要单点突破，这个“点”是体现企业的独一无二性，当用户需求的时候，首先想到你。因为在一个无边界的空间里，任何企业都不可能在很多点上做到独一无二，但只要在一个点上取得突破，就等于占领了用户的大脑。为此，企业的转型就得考虑，在组织架构的重新设计上，必须能够支撑这个点。
第三是适应五年成长期。看那些成功的互联网公司，五年的成长期对于企业转型至关重要，它可以将用户量以每个季度翻一倍的速度完成一个生命周期。那么在这期间，你的团队也不断成长，组织体系也会逐步搭建完好。
(点评专家：互联网实验室、博客中国董事长方兴东)
来源：中外管理杂志
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