什么便利店让7-Eleven花了近40年都无法超越?
2015/5/3 中外管理杂志

    

     差异化经营,差异化经营,我们听了很多年。但是结果却是更多的同质化竞争,导致最终的获胜砝码变成了损害品质的价格战。其实,这个世界上没有必胜的经营法,就像成功学都是“骗人”的一样。单纯的模仿,不根据企业的现状寻出的战略之路必定会失败的。在某些巨头看来,完美的战略与布局,可对于您的企业说不定就是可以致死的诱惑。所以,不要神话任何企业和个人。

     日本的便利店几乎由7-Eleven品牌一扫全国,业内甚至流传着一句话:日本只有两家便利店企业,7-Eleven便利店和其他便利店。

     但是在北海道有一家便利店品牌,依靠着特殊的经营策略,成为7-Eleven进驻北海道37年都没能打败的对手。这家便利店品牌名为SEICO MART,从1971年起就开始经营,比7-Eleven还要早三年,连锁店仅有101家,数量不到7-Eleven的0.6%。

     但截至2013年底,SEICO MART不仅在北海道区域的店铺数量超过7-Eleven,在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中,SEICO MART在便利店行业也已连续3年获得顾客满意度全国第一。

     不仅如此,在日本服务产业生产性协议会发表的顾客满足度调查问卷中,SEICO MART在便利店业态中连续3年获得顾客满足度全国第一。是什么样的战略,让这个地区性便利店可以让便利店老大都无可奈何呢?惯例,看视频。

     其实在国内,便利店基本上还属于地域性的零售业态,全国通吃的品牌几乎不存在。日本7-11的经营策略固然有先进性。但是,个人觉得SEICO MART的经营之路似乎可以借鉴的地方更多。通过小蒲最近对这家企业的研究发现,除了日本企业共通对于细节的管理之外,对于自身清晰的认识,再此认识的基础上进行清晰的战略发展,是SEICO MART立足北海道之本。

     战略一:原材料、制造、物流、零售,全产业链控制

     和7-11,罗森这些巨头相比,SEICO MART对于产业链上每一个环节都参与其中。这样做的好处是,成本的合理控制以及商品开发的绝对主导权。毕竟和巨头相比,自己的店铺数还是有限,与其和中小食品加工厂合作,不如自己控制更安心。这样做的结果就是,在北海道以外的地区开店不顺利的情况下,可以用更多的手段提高公司的销售额和认知度。为新战略的实施做良好的铺垫。

     战略二:专注培养地域性商品

     对日本稍微有些了解的人都知道,一提到北海道,大家的印象就是:海鲜、农业、畜牧业。反正就是农产品,海产品丰富啊!特别是北海道的牛奶,就像我国的内蒙古牛奶一样,无人不知,是品质的象征。SEICO MART正是抓住这种地域性的机会,全力开发地域特色的商品,再加上新商品可以在自己的实体店进行试卖,好的商品再推荐给其他地域。这样,形成了新的多渠道销售,提高公司的营收能力。

     战略三:和竞争对手抱团取暖

     在日本便利店业界有一句话:日本只有两家便利店企业,7-11便利店和其他便利店。可想而知,对于一家地区性便利店的生存压力是有多大。特别是最近几年,日本便利店行业一再整合,业界第二的罗森和业界第三的全家想尽一切办法拉近和7-11的距离。这就给规模更小的SEICO MART施加了更大的生存压力。不过,SEICO MART没有选择店铺扩张的路线,而是选择了商品扩张的路线。无论你是超市还是完全同业态的便利店,都向对方提供有价值的商品,实现共赢,一块抱团取暖。这种开放的思维,也是这家区域性企业能够生存下来的秘密之一吧!

     SEICO MART对抗便利店巨头的商业秘诀是什么呢?

     首先是PB商品(private brand,自有品牌)的输出战略。PB商品很多商家都在做,但SEICO MART却做到了炉火纯青:依仗着北海道地区农业优势和全程控制产业链来降低生产成本,SEICO MART拥有了以蛋奶熟食为主的、超过1000种PB商品,而且个个价廉物美。

     四年前出任SEICO MART社长的丸谷智保,对于企业不扩张的策略是这样说的:“即便SEICO MART努力扩张,开在北海道以外的地区,想抓住固定顾客也需要3年到5年。”而SEICO MART自身的优势却是北海道特色的PB商品,“如果和那些大企业做同样的事情,我们立刻就会败下阵来。大企业不做或者不好做的地方,我们要努力去做。”

     因此,他制定的企业战略是减少北海道以外地区的店面数量,转而向以关东地区为主的大型超市输出自己的PB产品,通过产品来占领市场,提品牌知名度。

     SEICO MART的PB商品总负责人浦安昭宏以公司的人气PB产品冰淇淋举例解释称,相比同类产品,SEICO MART自产的冰淇淋采用了50%的北海道牛奶,口味浓郁,一年卖出115万个。2014年,SEICO MART决定将PB冰淇淋作为企业进军关东大型超市货架的主力产品。并且为了提高胜算,SEICO MART将冰淇淋的牛奶含量提升到60%。

     “北海道的农产品给人一种新鲜的印象。”在经销SEICO MART自产牛奶的一家位于关西的超市里,售货员这样说。店里的顾客也表示,SEICO MART的牛奶不仅新鲜,还比大牌牛奶的价位低。因此SEICO MART牛奶在该店上架的同类产品中,常年处在销量第一名。除了牛奶和冰淇淋,SEICO MART的100日元熟食系列也开始在关东各大型超市纷纷上架。

     区别于同质化竞争带来的损害品质的价格战,SEICO MART采取了发展自身优势的差异化竞争。加上SEICO MART自己研发的产品都可以先在自家试卖,得到反馈后再决定是否进军其他地域,由此实现多渠道成功销售,扩大了企业营收。

     其次是联合相对小规模的便利店同行,用良性的合作模式实现共赢。以SEICO MART与3F便利店的合作为例:总部位于神奈川的3F便利店是日本便利店行业的第9名,其高层通过对SEICO MART冰淇淋的亲测,决定引进销售这种冰淇淋。当被问及售卖竞争对手的自有品牌冰淇淋是否“感到不舒服”时,3F高层表示,自家企业同SEICO MART主要的经营地域不同,因此存在的直接竞争少;而售卖高性价比的SEICO MART冰淇淋确实能为企业带来利润,因而这种听上去“引狼入室”的决策实际是可行的。

     其实,像这样相互为对方提供所需价值的抱团取暖模式,也是地域性企业联合对抗全国行业巨头的有效手段之一。

     总之,不迷信巨头的所谓成功法则,像SEICO MART这样脚踏实地立足于现状,探寻真正适合企业的发展模式,也能够成为维持企业长久不衰的商业秘诀。

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