人力总监如何在民企做“人事”?(下)
2015/5/23 中外管理杂志

    

     文/景素奇

     我们探讨了HRD在民企内各类人际关系的相处之道,那么最后,我们来探讨HRD在民企内对自身的修?,以及在严冬中如何处理裁员难题。

     十、有官样而又没官气

     民营企业的经理人不好做。

     尤其是人力资源总监(HRD)更不好做——责任大而权力往往很小,甚至一个普通的员工你都开不掉,涨落一级工资你定不了,调整一个岗位你调不了。但同时老板又给了你很多责任,压了很多重担,有很多任务要你做。

     民企老板最讨厌经理人有官气,动不动摆官架子,自己不干,纯粹指挥别人。因为老板自己没有官气,几乎都是能冲能打类型的。但老板同时又看不上没有霸气震不住台面的经理人。那么作为HRD,如何既要表现出良好的亲和力,又能在重要危急时刻震得住呢?这看似矛盾,其实在民企必须有机统一协调起来。平时自己心里清楚:这不是外企,也不是国企,自己就是一个打工的,必须摆正心态。老板既然可以把职务给你,随时都有可能把你的职务免掉,根本不需要理由。所以,自己千万不要真把自己当个什么总,必须派什么车,有多少人跟随,其实自己和其他员工一样是为企业打工。有此心态自然就不会有什么架子。当然,自己肩负老板的重托、必须把事情干好时,就应该拿出自己应有的自信和勇气来,把一切不利于目标达成的因素坚决排除。有此心态,霸气自然就有了,事情就有可能做成了。这样,自然就像官了,因为在其位必须谋其政。如此,便可做到像官又没有官气。

     十一、让被裁员工笑着离开

     对于一家规模性民企,不仅招聘是常态,裁员也是常态。只要裁员,就会涉及到员工关系的处理。处理不好就会剑拔弩张,对薄公堂。只要打官司,就没有赢家,因为成本太大了。尤其对主动诉讼的员工,是终生的职业伤害。这一点年轻气盛的员工很难认识到位,往往一时气愤不过拿起了法律武器,输赢暂且不论,其结果是谁见了都躲,凡是知道的企业几乎没有再敢雇的。所以作为HRD,应锤炼的是无论多么大的矛盾,都应当在好合好散的氛围中进行,让员工笑着离开企业。这就需要HRD强大的沟通能力和多方的说服能力,在老板、管理者和员工之间求得平衡。如果员工和企业对薄公堂,就是HRD的失败。

     十二、与时俱进才真专业

     我们接触的HRD,其专业程度有典型的年龄特征。现在从事HRD的大概有四个年龄段:50后、60后、70后、80后,主体是前两种。这些不同年龄段的人各有其特点:年龄越大,对人情世故的理解和把握越深刻,操作越到位,处理事情越周全;越年轻其工具化的专业程度越高,越能与时代相融洽。就专业知识结构来讲,50后大多是转业军人或一般事务性的政工干部,是从人事事务转过来的;60后大多都是大学本科毕业后从业务口、技术口转做人力资源的;70后大多是MBA毕业,系统学习过专业人力资源课程;80后大多是本科、研究生,都是读人力资源专业的。从知识体系看,是越来越专业,知识越来越丰富,可谓长江后浪推前浪。相比60后的HRD,70后稍占上风,因为知识更系统和全面,与时代融合的程度更高。80后目前担任HRD者寥寥,但会后来居上。

     抛开年龄和专业知识,哪一类HRD更优秀呢?回答是能够与时俱进者。什么叫与时俱进?四条:一是专业精神,二是学习和思考,三是勤于实践,四是开放心态。

     有人问我:这个时代的职场人最缺乏的是什么?我会不假思索地回答:是专业精神。我见过秉赋很好的人,之所以干不好,根本原因就是专业精神缺乏。干人力资源的不研究人力资源,整天只想怎么赚钱发财,心态浮躁。无论干什么,懂专业是基础,是织锦,其他都是添花。有不少人就是不织锦,只想添花。要专业,首先必须有专业精神,干什么爱什么,天天琢磨什么,用心去做,专心去做,总想着把事情做好。遗憾的是在浮躁的时代,不具备专业精神的人大有人在。专业精神是做好人力资源工作的基础。

     二是学习。并非上完大学、研究生就不用学习了,书本的知识只能是体系和框架,要远远落后于丰富多彩的现实。要想把工作做好,必须深度学习和及时学习,学习最新、最接近实践的知识。因此,必须持续不断地学习书本以外的新东西,而这些东西的表现形式,大多都体现在时代性最强的杂志报刊上,体现在各种专业的论坛及沙龙上,体现在专业网站的专业博客里。这三类平台各有特点,都应该学习。

     三是勤于实践。学完了就要用,要把最新的东西用到自己的工作实践当中。因为这些专业经验的总结,往往是最鲜活的,虽然理论性不强,正确性有待验证,但非常实用。所以,学习时就要结合实践来学习,学了就要结合自己的实践来应用,解决自己眼下最实际的问题。

     四是开放心态。很多人前三方面都做到了,就是心态不阳光、不开放,表现在不把自己的经验和知识与周围分享,生怕被别人偷学了去,不参加行业活动,把自己限制在狭小的事务圈子里。这种人很难做到与时俱进。其实交流都是双向的,既检验了自己实践经验的可操作性、正确性,又学习了新东西,是提升最新专业知识的捷径。不然自己闷头做事,成本高、效率低,当然很难成为优秀的HRD。

     我反复强调,HRD的专业分三个层面:第一,工具层面;第二,决策层面;第三,资本层面。民企HRD的专业性应体现在这三个层面。若不能与时俱进,是不可能对此准确理解和执行到位的。

     十三、平和规划职业发展

     HRD往往为其他人做职业规划,但有时对自己的职业规划却模糊不清。HRD圈子中有一些人,总认为干自己的专业没有出息,所以不安心自己的专业,这还是心态浮躁导致的。其实在现实中,任何一个专业管理体系,都有无穷无限的精深奥妙。之所以认为没的可做,是因为自己浮在上面,没有深入进去。逻辑学上有个常识:外延越小,内涵越大。越是看起来狭窄的领域,当深入进去后会发现越发专业和精深。专家,首先是专。什么都涉猎的人,肯定不能成为专家。专业领域的内部都是相通的,透过专业的窗口,将会看到整个世界,关键是专业深入的程度。所以,HRD应该有这种认识才能真正成为专家。

     本职的专业工作没有做好,总惦记着去做经营工作,做总裁工作,不仅做不了CEO,即使做到CEO,也做不好。所以作为HRD的职业发展,应该是在做好本专业基础上,顺其自然发展,而不能刻意去追求。企业做到一定规模程度就是管人,管人就是管人心,管人心就是管人的期望值。当HRD把人心管好了,把人力资源价值都开发出来了,还有什么做不成呢?如果真正做到了这一点,HRD也就是实际上的总裁。

     十四、学会“科学”跳槽

     理论上讲,HRD越稳定越好。因为越稳定对企业的人力资源越熟悉了解,使企业日常运营的人力资源成本越低。然而,民企里HRD更换还是比较频繁的,甚至是最频繁的一个岗位。那么HRD该如何跳槽呢?从以下四方面解析。

     一是跳槽频度。HRD应该至少在一个企业干四年以上才算得上职业稳定。因为第一年在了解企业经营状况基础上,要熟悉原有人力资源现状,尤其是核心人员的能力特征和行为风格特征,以及这些核心岗位所需的素质模型特征。在此基础上,第二年逐步理顺和发展完善新的人力资源体系,逐渐探索并做到人岗匹配。第三年,才能真正见到HRD所做努力的成效,HRD的前期价值才逐渐显现出来。等到第四年,效益就非常显著,成放大效应。很多民企老板期望HRD一上来三个月就立竿见影,这是不现实的,做销售总监也没有这么快。因此,HRD最好的跳槽周期是四年以上。

     二是跳槽与能力模型。尽管HRD属于通用类人才,但能力特征还是千差万别。HRD的能力模型是一个多维组合方阵。从企业发展阶段分七类:创立型、成长型、成熟型、突破型、转型型、问题型和破产型;从企业规模分五类:小型、中型、大型、超大型、巨型综合性集团;从经营创收主体构成分四类:体力劳动者、技术工人、工程师、管理者等;从大行业分三类:制造业、流通服务业、信息业;从企业经营服务对象分两类:B2B、B2C。综上五个纬度,这个方阵模型中?有840种子模型。一个HRD应清楚自己是属于这840种子模型中的哪一种。当然,有些人经历丰富,可以是其中的两到五个,多了也不现实。在同一能力模型的企业之间跳槽,能力转换成本低,对接程度高。所以,HRD跳槽,应找准自己的能力模型。

     三是跨文化跳槽。首先,投资主体决定着企业文化的特征:外企文化、民企文化、国企文化。这三大类文化之间明显不同:外企简单僵化,民企灵活乱变,国企规矩呆板。HRD从外企跳到民企和国企障碍比较大。而做大了的民企和国企是相通的,因为大型民企比国企还国企。

     其次,创业者出身形成企业文化。同是民企,文化也有迥异,有科学家文化、军人文化、资本家文化和官员文化,这主要是创业老板自身的身份经历决定的。比如:创业者是知识分子、经理人等,就容易形成科学家文化,典型特征是尊重人和张扬人的个性,以激励为主;军人出身的创业者,特别容易形成军人文化,主要典型特征是服从命令和以效率为主;草根阶层出身创业的,或直接是战略投资机构投资的企业,就容易形成资本家文化,典型的狼性特征,攻城掠地、结果导向、惩罚为主,缺乏人文关怀;官员文化大多是官员出身创业后形成的,累人累己,效率低下,这种民企鲜有做大的。虽然军人文化、科学家文化、资本家文化三者之间差异明显,但有共同特征:效率优先。所以在三者之间跳槽一般问题不大,主要看HRD本人的性格特质及变通能力,正常情况下是能够对接的。因为HRD的变通能力是比较强的,不然也不太适合做HRD工作。

     四是跳槽与年龄。HRD是越老越懂人。可从目前来看,民企HRD一般过了40岁以后就开始走下坡路。其原因主要有三:一是体力跟不上,拼不动了。前面讲过民企主要是效率为先,且都处在快速成长期,HRD在民企干不仅要付出智力,更要付出体力,高效率超负荷运转。二是目前40岁以上的人,从小受成长环境的影响,决定了他们价值观固化,对资本认识有片面性和感情上排斥。圆滑者表面上听从老板的,私下可能会侵蚀资本的利益;直率者干脆就和老板顶上了。三是很多成长型企业的老板大多40岁左右,这些人更愿意用比他们小的HRD。

     此外,HRD跳槽慎入裁员门。一些HRD尤其年龄偏长者,会发现企业大多数高管、员工都是自己招来的,和大家相处有了感情,而董事会决定裁员时,自己就是下不了手,迟迟裁不动。怎么办?往往企业会重新招聘HRD,让新来的HRD完成裁员。新HRD由于在试用期,非常卖力,且没有任何感情瓜葛,所以轻而易举地完成了裁员。然而,当所有的裁员都完成后,由于没剩什么人了,新HRD也就没有干下去的必要,于是自己也被裁掉了。所以HRD碰见这种情况一定要慎重,不然自己刚做了刀斧手,干了三五个月被辞退,影响自己的职业稳定度。当然,自己目前正处在休闲状态,也不妨走马上任做一次刀斧手。这种情况,在目前经济寒冬里碰上的几率比较大。

     来源:中外管理新媒体

    

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     参会对象:企业董事长、总裁、总经理及高层管理者

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     活动议程

     时间:2015年6月5日—6日(周五-周六)

     6月5日(周五)

     9:00—9:05开幕致辞《中外管理》总编杨光

     9:05—9:45主题演讲:系统创新迎战互联网时代

     沈阳机床集团董事长 关锡友

     9:45—10:15互动问答 主持人:中外管理业务顾问 穆胜

     10:15-10:55主题演讲: 从德国工业4.0看中国制造

     葛兴福?merS.Ganiyusufoglu博士(德)

     10:55-11:25互动问答

     11:25—12:00参观考察

     13:30—14:10主题演讲:i5核心技术创新和研发团队建设

     沈阳机床上海研究院副总经理 黄云鹰

     14:10—14:25互动问答

     14:25—15:05主题演讲:由传统制造商向工业服务商的转型升级

     沈阳机床unis公司副总经理 马少妍

     15:05—15:20互动问答

     15:20—15:30茶歇

     15:30—17:00分组讨论

     各组组长:关锡友、葛兴福、黄云鹰、马少妍

     主持人:穆胜

     6月6日9:00—17:00 传统制造业转型MINI私董会(限20人参加)

     企业家教练:沈阳机床董事长 关锡友

     专家教练:中外管理私董教练 穆胜

     制造业企业家,20人

     中外管理私董会

     中外管理私董会采用的是双教练模式,即实干的企业家和理论专家双双搭配,同时采用专题式研讨。用专家教练、企业家教练、后台研发团队的知识,堆出一个充满宝藏的道场!本期特别邀请沈阳机床董事长关锡友作为企业家教练参与传统制造业转型专题研讨,与私董伙伴面对面答疑解惑。

     日程

     08:30~08:40 《中外管理》总编杨光致欢迎辞、向关锡友董事长颁发企业家教练证书

     08:40~08:50 穆胜教练介绍私董会讨论规则

     08:50~09:10 各位私董会会员自我介绍、相互认识

     09:10~09:20 穆胜教练讲解保密协议、私董会成员签订保密协议

     09:20~09:35 选出本期活动的“问题所有者”

     09:35~10:35 问题探究(阐述-发问-澄清问题-建议)

     10:35~10:50 问题澄清(教练发问引导)

     10:50~12:00 互动讨论

     12:00~14:00 午餐

     14:00~15:30 世界咖啡(World Cafe)讨论,分成三组循环讨论

     15:30~15:45 各组组长进行方案宣讲

     15:45~16:00 “问题所有者”阐述修正后的行动计划,绕场致谢

     16:00~17:00 互动讨论,专家教练总结。

     参会须知

     住宿费用:420元/天

     游学费用:3000 元/人,限额80人(包括会议费、资料费、餐费等)

     私董会费用:5800元/人,限额20人

     联系人:郭杨,88231974 13911086444

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