私董会后，还需一场战略会
2016/1/11 中外管理杂志
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私人董事会过后，从“方向”到“落地”的距离还有多远？为何好方案不能立即转化为行动？
文/穆胜
私董会2.0毫无疑问是一个顶级的道场，能够帮助私董伙伴们找到方向。但方向并不代表问题已经解决，有凤毛麟角的企业能够“一点就通”，在私董会上拿到了方案之后，立即转化为行动，很快就产生效果。更多的企业则是存在从“方向”到“落地”之间的各种纠结，需要被“扶上马，送一程”。
所以，私董伙伴在感受到了私董会带来的巨大价值后，多数会提出“私董会后有没有后续服务进行对接”的问题。好在，我们不是为了私董会而做私董会，它仅仅是个“入口”，在与私董伙伴之间建立信任和达成共识之后，我们借助私董会2.0的产品矩阵，可以实现对于企业的深度伴随。
私董会2.0前期通过与企业家深度交互产生方案，深知这种模式的魅力，我们的后续服务也得其精髓，进行传承和发展。传承有两点：其一是一直将场景锁定在前台，而不是传统“隔离式”、闭门写方案的咨询;其二是讨论问题的核心结构依然是使用私董会2.0的流程模型。
在发展上，我们将探讨层次从“战略方向”下沉到了“具体执行”，带着企业形成具体方案和突破战略堵点。
具体来说，就是形成了一脉相承的“三会”：“私董会”为企业“找商业模式和战略方向”(宏观);“战略会”专注于为企业解决“梳理商业模式、战略体系和执行方案问题”(中观);“经营会”为企业解决“日常的战略执行问题”(微观)。
为何要开战略会?
这个脉络异常清楚，但好多企业家并未理解战略会这承上启下的一环。
企业从“方向”到“落地”之间一般链接方式是：老板找到了商业模式和战略方向，而后将意识里的“灵光一现”形成方案，并强行分解任务，要求“落地”。老板用推土机一样的模式推动企业前进，高管成了耳提面命的执行者，而不是战略的支持者。有的企业CEO甚至说：“我不需要他们理解我的战略，我只需要他们执行。”
当高管们没有听懂老板的话，就只能带着疑惑去执行。好比让一个人去走玻璃栈道，尽管会被反复告知“这是安全的”，但迈出去的腿始终在打哆嗦，进退不是。执行效果怎么会好?
有人拿出马云和史玉柱“哪一个员工和我谈战略，我立即开除他”的观点来佐证自己的合理，却没有发现自己进入了一个逻辑陷阱。
从经济学的规律来看，无论国家、企业还是其他组织，发展初期都需要威权存在。企业在初期盘子小，目标明确且环境单纯，威权主义方便调配资源，大干快上后迅速产生绩效。
此时，老板相当于火车头，带动节节车厢往前走。但在发展的中后期，企业的盘子越来越大，目标尚远且环境复杂，此时就需要去中心化，要求组织变成联合舰队，所有高管都自带动力，各管一摊儿。因为，老板不可能无所不在，需要高管自己处理诸多的不确定性，而不是单纯执行。
事实上，威权主义下，高管通常根本没机会理解老板的意图。一次，我参加某企业高层会议，老板发布了战略转型指令，并强势要求必须“落地”，高管也纷纷表态“听懂了”、全力执行。而会后我听到了两位高管的对话。
财务副总对营销副总说：“你听懂老大的意思了吗?”
营销副总有点茫茫然地说：“没太听懂……”
财务副总问：“那你为啥积极表态呢?”
营销副总笑答：“呵呵，你不也积极表态了吗?”
两人面面相觑，一起摇了摇头。
如果一个企业里，只有一个声音，本来就不正常。高管不可能没有不同意见，只不过看老板愿不愿意倾听而已。而现实经常是，高管一开口，还没说两句，老板就反驳：“别说了，这个事情就这样，不用讨论了!”当老板带着一副“你怎么还没听懂”的表情，还有人会去试图理解吗?最好的办法也就是表决心了。
但是，如果老板期待这群高管去“落地”执行，那就是自欺欺人。要么人家做个提线木偶，老板说啥是啥;要么人家也被骂疲了，阳奉阴违，当着老板演演戏，背后该干嘛干嘛。
撇开初创公司，进入稳定期的企业(参加私董会的企业多属此类)必须依靠高管团队的上下同欲，才能实现从“方向”到“落地”，而这绝不是靠强势老板骂出来的，需要一个对话的“道场”——战略会。
战略会是规范的梳理
战略会是企业在形成一定的商业模式和战略方向后，在高管层(有可能邀请上下游生态的代表参加)召开的会议，其目的是梳理商业模式和战略体系，并将这些宏图转化为执行方案。它是私董会2.0方法在另一个场景的应用，其核心也是私董会2.0的双漏斗模型，但在“入口”和“出口”上，却和私董会2.0的流程有很大不同。
从问题的生成(入口)来看，战略会是“从结构到聚焦”，而私董会是“从发散到聚焦”。
战略会不同于私董会，其目标异常明确：就是要针对企业实现理念到落地的转化。具体来说，有什么样的商业模式，就决定了有什么样的战略体系，再决定了有什么样的执行方案。因此，战略会就是自上而下、层层梳理、明确框架的过程。其中，商业模式和战略体系是决定执行方案的背景，需要运用结构化的模板来勾勒。
私董会则不同，每个私董伙伴都有机会提出自己的问题，而“问题提出”之后还需要经过“问题探究”和“问题澄清”才能抵达痛点。因此，“找方向”可以天马行空，而“落地”需要一板一眼。在私董会里，是用私董伙伴们的能力来探查背景;而在战略会里，则是依靠总裁教练的框架和能力来勾勒背景。
从方案的产出(出口)来看，战略会是“操作型方案”，而私董会是“思路型方案”。
在私董会2.0的体系中，私董会和战略会都要出方案，解决问题，但两者层次不同。私董会过后，老板会有更清晰的思路;而在战略会之后，高管团队会有更清晰的思路，并能够直接用工作进行对接。所以，战略会里的方案一定要能够分解到高管身上，甚至于高管们找出自己需要做什么来承接战略体系。
平时，老板和高管是对抗的。高管的任务不是来自他自己想做什么和认为对的事，而是来自老板要求其做什么。抱有这种心态，首先就让执行力降低一大半。而在战略会里，高管们被赋予了定义自己工作的权力，并且不是天马行空，而是被限制在规范的框架和既定的方向内，这个框架又是会议上一步步推演过来的，是老板和高管的共识。最后，大家形成了智慧的整合，而非观点的内耗。
战略会是规范的梳理，教练必须有规范的知识体系。在问题生成时，必须有简洁而严谨的商业模式和战略体系模型;而在方案产出时，必须有明确的落地框架，研发、生产、品牌、营销、财务、人力、金融等子模块中，2-3个存在堵点的模块会成为战略执行的重点，需要有相应的打法。
有的企业，商业模式或战略根本就是一团乱麻，一个似是而非的词汇加上后缀的“战略”就成为了“XX战略”，甚至提出“领先战略”之类的外行话。有的企业，连品牌、营销和销售都分不清楚。此时，就需要教练充当强力的构架师，梳理背景框架，连接碎片化的执行功能，找出有机联系，搭建从“方向”到“落地”的桥梁。
战略会是平权的沟通
除了流程上的不同以外，参会人员的构成不同也形成了不同的会议氛围。具体来说，战略会是“内部人的会”，而私董会是“外部人的会”。
这两种会议是不一样的。战略会既然是内部人的会，就肯定有中心权威，有尊卑等级，需要进行专门的设计来达到讨论所需的“平权结构”。相反，如果是外部人的会，天然就存在平权结构。千万不要小看了“平权结构”的重要性，一个科层式的组织结构里，是很难整合智慧的，因为除了顶层的老板外，每个人都是零件。“位份”决定了他们能说什么，不能说什么。如果是这样，所有人都顺着老板的话往下说，战略会就起不到任何沟通的作用，根本没有必要开。
在战略会上，特别强调两点：第一，今天最大的权威不是老板而是教练;第二，这是战略会，是为了听真话，大家都直接出干货。而这个时候，心领神会的老板也会站出来表态，支持教练对于道场氛围的定义，毕竟他要发动价格不菲的战略会，还要花费2-3天来参与，本身就证明了一种决心。
而在讨论过程中，教练也会有意“打压”老板的权威，让高管们感觉到教练在支持他们，“你看看，老板也不是神嘛，有些问题还是具体执行的人看得清楚。”有了这种状态，讨论就容易进行下去了，高管们就有了表现的欲望。实际上，这是一场“秀”，如果老板会玩，那么高管们就会进入角色。
事实上，很多私董伙伴都希望在企业内部，请内部人当教练，原版复制这种模式，但教练往往镇不住场，效果并不好。所以，战略会需要引入外部的总裁教练，一方面是置身事外，相对公允;二是有权威身份，便于引领;三是功力深厚，能平衡现场沟通格局。
当然，每位高管最初都还存有怀疑：“教练懂我们这个行业吗?”“短短两三天，能做什么?”“我还用听你讲课?”总裁教练没有“底气”和“实力”，立即就会现行，甚至被赶下台。而有经验的总裁教练，能将对抗的情绪为我所用，在高管形成认同后，转化为强烈的倾诉欲，则将成就一场推心置腹的战略会。
(中外管理私董会总裁教练、穆胜企业管理咨询事务所CEO)
责任编辑：庄文静
来源：中外管理杂志
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