“用户导向”说起来容易,如何落地?
2016/1/19 中外管理杂志

    

    

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     工业化大生产时代,价值链的主体是供应链,它很好地解决了成本问题。在今天的互联网时代,什么才能解决“更好地符合消费者需求”的问题呢?一个“用户导向”的互联网思维方法论产生了。

     文/刘春雄

     1985年,美国著名战略专家迈克尔·波特在《竞争战略》中提出需求链时,他只是想为供应链增加那么一点需求的因素。好比供应链是主菜,需求是佐料。在工业文明时代,价值链的主体是供应链,核心是成本。

     然而,互联网、用户思维已经彻底改变了波特的需求链概念,成为用户导向的互联网思维方法论。

     “代议制”消费者导向VS“参与制”用户思维

     用户思维的提出,让很多营销人摸不着北了,难道用户思维比消费者导向“高级”?“用户”与“消费者”有什么本质不同?

     其中的差别,可以用一个词概括:参与。关键是消费者是否参与。

     没有互联网的时代,消费者也是被重视的,消费者导向已经提过很多年了,美国著名营销大师科特勒说过:市场营销观点就是消费者导向,一切围绕消费者转。

     但是,过去的消费者导向是“代议制”的,这才是问题的根本。什么是代议制?西方民主就是代议制,并不是人们直接当家作主,而是选出一部分“议员”作为代理人,这就是代议制民主。

     过去产品研发也搞调研,也研究消费者,也听取消费者意见,说不研究消费者是假的。那么,谁代表消费者呢?没人代表消费者,但有代表他们的观点,或者说“代言人”。

     一类“代言人”是业务系统的人员,每次开销售会都会反馈消费者提出的问题,这难道不是间接倾听消费者的反馈吗?另一类是反馈消费者信息的系统,就是渠道商,如代理商、零售店,他们也会提出一堆问题。厂家为什么听他们的?因为我们理所当然地将其视为消费者的代言人。比如沃尔玛向宝洁提供的信息,消费者的信息在沃尔玛这里。在当时,这就可以算大数据了。

     但是,即使跨国公司严格按照“科学”程序的研发,比如麦肯锡的市场调研,仍然只是在技术性上“科学”,很难实质反应消费者的真实需求。

     调研的另一个困难在于,即使消费者参与,他们也只能在原有概念体系下提出“不足”。“更快的马车”就是调研中知名的笑话,在没有发明汽车之前,消费者只能告诉你“要更好更快的马车”。

     “代议制”的消费者导向,就如同代议制民主一样,是隔靴搔痒。即使“代言人”是消费者选出来的,也不一定就代表真实需求,更何况其中会加进自己的主观判断。

     过去,为了化解这个问题,我们用了一个词叫“消费者洞察”。其实“洞察”更不靠谱,因为它无法程式化,只有少数人能做到。

     说白了,“代议制”的消费者导向,就是消费者只能“间接”参与、低强度参与。

     极客,用户嵌入式参与

     过去之所以搞“代议制”,是因为消费者参与难度大。而互联网的出现,使消费者导向在方法上有了出路。因为互联网改变了信息传播模式,消费者可以随时随地在线参与。

     需求链的逻辑,就是抛弃了代议制的消费者导向,落实了真正的消费者导向,用户与研发人员反复交互,嵌入式参与。

     现在,极客成为研发阶段消费者的代表。

     我理解的极客,第一,他有参与感,愿意深度参与,不为利益,只用兴趣;第二,极客必须是很挑剔的消费者。让挑剔的人得到了满足,普通消费者自然不在话下;第三,极客要有某一方面的专业知识或专业意识,因为其本身就是研发的深度参与者,能够在某个方面提出创建,而不仅仅是提出意见;第四,极客不是一个人,而是一群人。

     “极客”这个词提得很好,它是需求链的核心。

     极客的重要性,还源于一个说法,现在消费者知识范围内能够想象的需求都已经实现了,剩下的应该是消费者想象不到的需求。乔布斯为什么不听消费者意见?他就是要做出让消费者震撼的产品。现在来看,震撼有两个来源:一是科技的进步,普通消费者已经难以想象。没有智能手机之前,谁能想象出它是什么样子?二是对消费者心灵深处欲望的洞察,这一点,普通消费者也难以表达。

     这么说,极客是很难找的了?这是当然!

     极客通常是两极化的人,优点一大堆,缺点可能比优点还多。所以,不要指望极客提供完美的方法,不要指望极客会折衷,不要指望极客会客气,不要指望极客会表扬你,极客只会折磨你。

     极客可以在企业内部,也可以在企业外部。在苹果公司内部,乔布斯本人就是一个极客,极客的人缘或许不好,比如乔布斯第一次从苹果被赶走的时候,也是大快人心的事,很多人早就受够他了;但是,内部没有极客,仅仅有外部极客是很难的事。

     与外部极客沟通,就要改变研发人员的结构,多数企业的研发部门中纯技术型人才比较多,与极客沟通有难度,所以要改变结构,这是第一个改变;第二个改变,就是改变程序化的研发结构,每个人只关注一段小程序,不关注整体,有极客也没有用。所以,要用小组制的研发方式。

     过去我们向外国学习程式化的研发,现在要再学习小组制的研发。小组制里的每个人都要关注整体,不断迭代。

     筛选极客,需要社群

     极客是很稀缺的,不是在大街上随便抓几个人填写问卷那么简单,所以通过大浪淘沙式的筛选,就要建立社群,这个社群与普通社群有很大的不同,是储存与筛选极客的社群。因为临时去找极客也不现实,所以平时就要注意储备极客的种子。

     微信红火以后,社群很多,但多数是两类:一是工作群;二是兴趣群。但很少有功能群。

     社群成为基本的交流工具后,很多时候成为开展工作的抓手。所谓的功能群,就是为特定的工作服务的,比如从事研发工作,当然可能有研发人员之间的相互交流,同时也需要与消费者之间的交流,互联网为研发人员与消费者之间无缝隙交流提供了便利。

     要筛选极客,就要建立与消费者交流的功能群。极客在消费者当中占极小的比例,甚至可以说“可遇不可求”,但只要有足够的消费者数量,总是能从中筛选出来的。

     一旦将极客筛选出来,就要将其从普通消费者群里移出来,放在极客之间交流,让高手产生碰撞。

     KOL和粉丝,积累传播势能

     因为极客的参与,研发出来的产品更适合消费者。但这还不是需求链,只是互联网时代的新品研发程序。

     在需求链里,粉丝和KOL(关键意见领袖)是干什么的呢?

     粉丝有两个作用:一个是产品定型后的首批用户,相当于产品测试用户,有人称之为“天使用户”。粉丝可以是产品投放之前的防火墙。如果产品不行,还可以回炉再造;另一个是积累传播能量,这也是互联网时代的传播特点。

     互联网时代,广告失去了能量,所以有去中心化现象。首先是信息去中心化,但之后怎么传播呢?自媒体的传播就很重要。

     粉丝不是一般的消费者,而是有传播能量的消费者,是相当狂热的消费者。狂热不是闷头消费,而是要影响别人,至少也是敢于晒的消费者。所以,只要积累足够的粉丝,就会形成传播能量。还有一些虽然不是粉丝,也不狂热,但是能量很大的评论者,如公知,总会抓住热点传播。在互联网传播中,粉丝是传播链的源头。

     与粉丝平行,我觉得还应该加一项因素,即KOL。第一轮传播,一般是没有粉丝的,粉丝不是从天上掉下来的,而是在第一轮之后积累的。既然没有粉丝,第一轮传播的能量是怎么来的呢?应该是KOL。KOL是可以有意识地去寻找的。

     对于厂家来说,粉丝是找上门来的,而KOL是要去寻找的。KOL的传播能量更大,在专业人士看来,至少要符合四个条件之二:爱尝鲜、爱分享、有影响力、专业。

     需求链与供应链为何没有替代关系?

     需求链是解决更好的符合消费者需求的问题,属于互联网时代消费者导向的方法论。

     而供应链是解决成本问题的,是工业化大生产的产物。比如:沃尔玛用平价产生大单,凭大单倒逼供应链,供应链又能够提供成本更低的解决方案。沃尔玛一直高居世界500强之首,凭的就是供应链这一招。

     苹果是需求链与供应链都解决得好的企业,乔布斯主抓需求链,库克主抓供应链,富士康一定得用最佳供应链满足苹果的要求。所以,这两点并不矛盾。

     最后总结一下:先通过社群筛选极客,后通过极客打磨产品,再通过粉丝测试产品并积累传播能量,最后在传播势能之下投放用户。这就是完整的需求链。

     (本文作者系郑州大学管理工程学院副教授)

     责任编辑:朱丽

     来源:中外管理杂志

    

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