爱跑步如命的郁亮缺席武汉马拉松,背后真相竟然是……
2016/4/25 中外管理杂志

    

    

     郁亮飞奔

     4月中旬,江城武汉沸腾,第一届武汉马拉松共有6万多人报名,创造国内马拉松首次办赛报名人数之最,连超红女星范冰冰都前来作秀助阵。可是,爱跑步如命的郁亮却没有来。他几乎取消了包括马拉松在内的所有公众活动。

     就这那几天,华润与宝能密谈试图收购股份的消息不胫而走。其实这件事一个月之前就有征兆,3月13日,万科高调宣布引入深圳地铁400-600亿元资金,以击退姚振华宝能系的兵临城下。不料连续数日,大股东华润却通过不同渠道对合作程序提出异议。峰回路转,没有人能预料这场股权争夺战的最终局面,就像无法猜测深圳的春日暖阳何时能驱散“回南天”。

     人们习惯把目光聚焦到王石身上,这位“万科教父”说过的话、发出的微博、参加的活动、拜会的人物甚至爱情婚姻等隐私都被视作胜负成败的风向标,人们试图从蛛丝马迹中分析他将如何调动资源、运用权谋以力挽狂澜,保住江湖地位。

     其实,今日的万科已不是王石所赋予“道路与梦想”时的万科,尽管他依然是万科董事会主席,却早已交班,游离局外。自从2010年王石前往美国哈佛游学,万科就进入“郁亮时代”。换句话说,真正决定“万宝之争”结局以及万科命运的人,是郁亮而非王石。

     2015年底,正是“万宝之争”最激烈的时刻,郁亮迎来50岁生日,他在微信朋友圈感慨道:“人的潜能是无限的,只要心存梦想,坚守信念,勇于接受挑战,青春随时再出发。个人如此,企业亦如此。”他25岁进入万科,将生命中一半的时间、最宝贵的青春岁月奉献给这家企业,以坚韧、内敛、严谨、激情带领万科实现从20亿到2000亿的跨越。

     这是一场旷日持久且永无终点的马拉松,也是比登顶珠穆朗玛峰更艰险的挑战。郁亮享受冒险和改变过程中的愉悦感。

     山与企业管理是互通的

     从2015年初至今,郁亮没有跑马拉松,也不再登山,更没有在时尚杂志封面展示型男身材。密集繁杂的日程让他根本没有时间强身健体,只能靠每天早上一个半小时的运动来保持旺盛精力。除了主导万科变革、布局新业务,他带着团队不断拜访小米、阿里巴巴、腾讯等互联网企业以及海尔、美的等传统制造业,以探寻万科在“互联网+”时代的转型路径。面对不确定的未来,“下一个十年万科要做到万亿大市值”的目标似乎比登顶珠穆朗玛峰还要艰难。

    

     50岁的身材,你看看……

     2010年,郁亮进入万科第20个年头,回想当年眉清目秀的模样,中年发福的体态不忍直视,他咬牙把体重减到初入职时的标准,“管住嘴,迈开腿。没有时间运动,就有时间生病。”也就在这一年,郁亮与十几位企业家组建“菜鸟登山队”并担任队长,他希望有一天像王石一样登上珠穆朗玛峰,他说:“计划是可以通过一定方法达到的,但梦想不一定。登珠峰看上去是件非常困难的事情,但有了分解动作后是完全可以完成的。所以我把它称为登峰计划而不是登峰梦想。”

     此后三年,郁亮坚持每天跑步,锻炼体能。2013年10月20日,郁亮在北京马拉松比赛中,42公里跑出了3小时44分的成绩,这是国家二级运动员的水平,这一年他48岁。“为什么我跑得比一般人快,因为我知道我要去登珠峰,我不锻炼体能,就可能下不来了。”他曾在T恤上印着:“我不是为了登顶,是为了回来!”在郁亮看来,只有怕死的人才能登顶珠峰,怕死才会做好充分的准备。登顶不是最终目的,最终是为了成功下山。

     “以企业管理的经验来登山,以怕死的心态来进行风险管理,”郁亮把登山与企业管理联系起来,“登山与企业管理是互通的。企业领导要时刻保持危机感,把风险管住了,企业自然就好了。”当年王石选定郁亮接班,正是看重一个“稳”字。

     郁亮行事条分缕析,细致入微,他登山帐篷里的每条整理袋都分门别类,做好标识,即使6000米营地的帐篷也铺上床单、带上枕套,以保证与平时同样的舒适睡眠。他还关心“菜鸟登山队”每一个队友,经常为大家量血压以掌握健康状况,还专门安排秘书记下联系方式,并把大家的行程发到亲友手中。为了增强信心和安全感,登山队给每个人配备两名向导,郁亮说这是备份管理。后来攀登珠峰到7900米时,他的副向导因身体不适下撤,备用向导起到关键作用。

     2010年10月,郁亮登上5038米的四姑娘山大峰;2011年5月,他登顶6206米的启孜峰;2012年7月,他逾越7546米的慕士塔格峰;三个月后,他攀登8201米的卓奥友峰,因大风并未成功登顶。每次登山,郁亮都带回一块石头,用黑色墨水写上时间、地点和高度,然后摆成一排放在办公室的柜子上。在这堆石头中,最显眼也是郁亮最得意的石头上写着:2013年5月17日12点35分,珠峰,8844米。

     郁亮回忆说:“我在登顶前的感受是敬畏,登顶后的感受是感恩。”登顶珠峰的那一刻,郁亮拿着女儿的照片热泪盈眶,却忍住没有哭出来。“万一哭了,眼泪会变成冰,这是在消耗力气。”他说,“我要活着回来,每一份力气都用在回来这件事情上。”在攀登珠峰途中,他一共经过16具遇难尸体,走到半路曾感觉双脚失去知觉。他深知责任重大:“我的目标不是我自己回来,而是一定要保证全队安全回来。”

     那一天,远在美国的王石发微博遥祝:“不能寐,等待。悉:郁亮成功登顶珠穆朗玛峰!衷心祝贺!”那感觉比自己在2003年5月登顶珠峰还要兴奋。第二天,从珠峰下山的郁亮已经回到深圳总部开始工作。

    

     山高人为峰

     尽管时隔十年,还是有媒体问及两人登顶珠峰的各自意义,郁亮坦诚回应:“对王石主席来说是英雄的理想,对我来说就是一个普通的理想,我觉得普通人在这个时代也可以成为英雄。我怕死,怕受伤,我才做了这么多的准备。我是一个有准备的人,但从来不敢说自己是勇敢的人。”他还意味深长的总结道:英雄是要感动别人,凡人只要感动自己。

     15年前,英雄王石为何会看上“凡人”郁亮?

     要是没有理想支撑,也走不到今天

     在一次饭局中,郁亮曾自我评价:“我有摩羯座的认真,也有射手座的热情。我也很热衷于冒险,在本命年48岁去登珠峰,这不是一般人能干的事。”

     “我一直很顺。”郁亮以简洁而自信的口吻回想起成长经历。1965年12月22日,郁亮出生于江苏苏州一户普通人家,父亲是工程师,母亲是工人。那个动荡不安的年代并未给他造成伤害,反而是苏州人胆小怕事、追求安逸、不冒风险的性格成为牵绊。1984年,邓小平开启改革开放的又一个春天。这一年,郁亮考上北京大学国际经济系,他花四年改掉了一些不喜欢的与生俱来的性格习惯,而且成为坚定的市场派。“我亲身经历了当时所有制改革的争论。那段时间北大天天有讲座,两个不同流派之间你来我往的,比如厉以宁老师觉得必须进行所有制改革,”他说,“不要迷信权威,不要迷信任何东西,这是北大教会我的,是北大对我最重要的影响。”

     郁亮在北大蜕变成熟的四年,也是万科破茧成蝶的四年。1984年5月,深圳市特区经济发展公司成立深圳现代科教仪器展销中心,9月21日正式开张,王石任经理,彻底脱离广东省外经委的“官身”。四年之后,1988年,企业更名为“万科”,王石任万科企业股份有限公司董事长兼总经理,11月,万科参加深圳威登别墅地块的土地拍卖。12月,万科发行中国大陆第一份《招股通函》,发行股票2800万股,集资2800万元,开始涉足房地产业。

    

     1988年毕业后,郁亮被分配到深圳外贸集团,他多次建议公司扩展连锁零售模式,但从未被采纳,失望沉闷。1990年,郁亮加入万科,成为公司最老的一批员工,据说包括王石在内只有26个人资格比他老,王石给他的第一印象是“有理想、严格自律”。此时王石抛弃多元化战略,高举专业化大旗。郁亮从一名普通员工做起,几乎做遍所有部门。

     1993年,郁亮被提拔为万科财务顾问公司总经理,第二年任万科公司董事,1996年又晋升为万科副总经理。郁亮以投资决策、财务管理、企业管理见长,熟悉上市公司运作,为万科发行B股、平息“君万之争”、聚焦主业做减法等屡立奇功。1999年,郁亮出任万科常务副总经理兼财务负责人,2001年2月升任万科总经理。

     这种火箭般的升迁速度归功于王石建立的万科价值观、文化和制度。他放弃股权甚至管理权,激发集体智慧,成就以郁亮为代表的职业经理人,也成就万科,更成就自己。2000年3月8日,华润北京置地收购万科8.11%的股份,还有2.71%的B股股份,华润终以10.82%的股权成为万科第一大股东。人们日后将其视作“万宝之争”的祸端,王石因此饱受诟病,可正因如此万科管理团队才释放巨大能量,成就今日万科。放弃权力才是真正的拥有权力。

     春风得意时,江湖波浪起。2001年万科销售额刚过20亿,王石逐渐淡出日常管理,内部山头林立,郁亮并非房地产出身,强势的创业元老不信任,不买账,很多政策无法推动。时至今日,郁亮仍介意财务出身:“一说财务就是功利、短视、现实主义。难道我不够理想主义?要是没有理想支撑,也走不到今天。”但他话锋一转:“我相信王石选我是合适的,我也很自信。”那段时期,郁亮低调谨慎,小心翼翼,开会只谈具体业务,很少自我发挥高谈阔论,他有个原则:“第一不做不说,第二做多可以不说或者是少说,但是绝不可以说多做少。”

    

     王石与郁亮

     经过3年磨练,郁亮羽翼渐丰,从2003年开始推行区域公司管理制度,在全国各地方公司之上设立北京、上海、深圳3家区域公司。第二年,王石彻底放手,郁亮为万科制定中长期战略规划,将以往总部、一线公司的两级管理架构调整为战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构,以往由总部负责的设计、工程、销售等管理职能被下放到区域中心。与此同时,郁亮通过可转债、增发、公司债等运作方式募资超过340亿元,为万科飞速发展储备充足资金。

     然而,在2008年房地产宏观调控中,一路狂奔的万科却急转直下,成为公司史上业绩唯一下滑的一年,公司净利润下降16.74%,管理层全部放弃年终奖。雪上加霜,万科还因为王石的“捐款门”事件陷入舆论风波,郁亮面临职业生涯最大的危机。

     郁亮回忆说:“2008年万科最大的变化,就是回到企业经营的两个原点:一个点是客户与市场,一个点是股东与员工。”万科开始调整产品结构,“做有人住的房子”成为基本策略。两年之后,中央政府出台史上最严厉的限购政策,房地产进入漫长严冬,万科当年销售额却突破千亿,成为全球最大住宅开发商。

     这一年,王石准备前往美国游学,郁亮同时担负“确定”和“不确定”的事情。几年之前,他曾解释道:“董事长(王石)负责不确定的事情,我负责确定的事情。”现在,万科真正进入“郁亮时代”。

     郁亮与王石有同样的理想,但他绝非“下一个王石”。

     从“有人住的房子”到“有人用的房子”

     熟悉万科的人都知道:王石喜欢热烈的红色,郁亮喜欢温和的黄色;王石天马行空,郁亮心思缜密;王石随性而为,郁亮冷峻内敛;王石的理想主义像一团火,郁亮的务实精神似一块冰。王石与郁亮性格上的互补性如同“火与冰”的融合,前者指明方向,后者将方向变成计划,把计划变成行动,最终将目标变成现实。

     龙湖董事长吴亚军评价:“郁亮内心很强悍。”郁亮善于藏锋,虽然外表看起来温文尔雅,内心却坚硬如铁,而且情商极高。

     2008年之后,随着城市不断扩张,纯住宅用地越来越少,万达以商业综合体在城市核心地段圈地崛起,万科却只能退到偏远的城乡结合部。2009年11月,郁亮宣布万科转型为“城市发展的配套服务商”,加大商业地产的投入。此后万科积极涉足城市旧城改造项目,为商业配套提供多种物业类型。

    

     不过,王石另有看法,在2011年2月的APEC论坛上,他曾言辞激烈的表态:“谁要是多元化,就算我死了,在棺材里也要伸手出来反对。”外界据此推测王石和郁亮产生分歧,郁亮却否认:如果“我和王石在商业地产上没有共识,万科根本不可能做”。郁亮还强调:“万科做商业地产,是为了进一步做好住宅而做商业,并不是为商业而商。”他解释说:“万科需要顺应城市的成长趋向,晋升开辟商业地产的专业能力。”尽管认准方向,郁亮依然小心谨慎,在成立商业地产总部之前召开3次会议,对产品结构、进入城市等做详细部署。

     财务出身的郁亮对金融有很强领悟力和操控力,2010年之后他更加注重通过金融手段做房地产,他说:“总部要往战略、金融方向去靠拢,战略、金融变成未来总部很大的事情。”此后,郁亮将投资决策、人事任用等权力下放到区域公司,他预计四大区域公司“未来都可以做到七八百亿的规模”。2012年,万科收购香港上市公司南联地产,并更名为万科置业(海外)。这一年,万科控股收购28家房地产企业,平均13天收购一家。万科税收、利润、ROE(净资产收益率)在2012年都实现历史最高水平。

     不过,“地板门”和“质量门”却让万科2012年的亮丽业绩蒙上阴影。其实有很多开发商一直采购安信地板,却只有万科首先也是唯一站出来澄清,郁亮解释道:“万科必须承担起这次危机。如果当时我把其他使用了安信地板的开发商拉下水,就变成一次行业信任危机。行业受影响,对万科一点好处都没有,所以不如由万科独自承担。其实每次危机对万科而言都是一次反省和学习。”

     其实,质量和信任危机背后的根源是追快速周转模式。郁亮认为,快速周转对万科这种规模庞大的公司保证资金链顺畅至关重要。一线公司职业经理人以最快的速度拿地,最快的速度开工,最快的速度销售,无论如何开盘得卖出60%,因为郁亮的考核指标就是周转速度,他只看财务报表的前三页——资本回报率、利润率、存货周转率等。

     数字化的科学管理方式是郁亮的最大特征——定向、定量、定验。万科各分公司都设有参谋部门,安排几名员工每天盯着各项数据,一旦发现问题赶紧追根到底。有些老员工认为郁亮奉行的绩效文化和数字管理让万科走下神坛,以往引以为傲的精英文化荡然无存,郁亮不以为然:“这个社会永远只有20%的人勇于接受新挑战,放不下精英的架子在互联网时代就会被淘汰。”

     为应对互联网时代的行业趋势,郁亮积极推动万科转型,他说:“我们过去说为普通人盖好房子,盖有人住的房子。现在整个策略只改了一个字,‘有人住的房子’改成‘有人用的房子’。这个“用”字除了住宅也可以是办公、商业和休闲娱乐类物业。只要有人用,这房子就是社会所需要的东西,我们就可以去做。”郁亮曾提出房地产行业“上下半场转换”的概念,他说:“万科这种回归商业逻辑原点、以提高客户居住感受为核心的产品理念,或许会成为下半场最重要的竞争优势。”

     管理制度改革也在同步推进。2014年,郁亮和超过2500名员工都增持及购买万科股票,从职业经理人变身为事业合伙人,未来还将让合作伙伴、客户加入合伙人机制。此外,郁亮还推行“小草计划”,鼓励员工辞职内部创业。按照郁亮的设想,万科不需要培养接班人,只需培养合伙人,将万科变成一家人人都能参与的社会化公司。

     变革立竿见影。2014年,万科销售额提前突破2000亿元。2015年初,郁亮提出:“未来10年万科要做到万亿大市值。其中住宅只占50%,另外50%都来自新业务。”万科将通过物业、物流、教育、万科驿、海外业务五大支柱实现单一业态向多业态转型,所有人都期待万科脱胎换骨的变化。

     岂料风云突变。2015年8月26日,来自潮汕的姚氏兄弟控制的宝能系宣告以15.04%持股成为万科第一大股东,“门口的野蛮人”开始大举入侵。时至今日,这场战争硝烟未散,而且有愈演愈烈之势,接下来几个月郁亮和万科都不会有片刻宁静。

     这个猛烈的插曲好似郁亮在攀登珠峰途中遭遇暴风雪,不期而至的侵袭会打乱计划,却无法阻止勇敢者前进的脚步。有人曾问郁亮为什么登珠峰,他斩钉截铁回答:“万科勇于挑战、不断突破自我的精神,我有责任去传承。”

     知天命的郁亮和已过而立之年的万科,还将登上更高的山峰。

     作者:陈润

     来源:陈润商业观察(微信ID:chinarun888)

    

    

    

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