赛马而非养马：激活组织靠什么？
2016/5/16 中外管理杂志

     ▲图：东方IC

     当企业有了明确的战略目标，如何保障团队成员像科比一样，全力以赴地贡献能量？在互联网时代，如何通过合理的机制，激活组织的创新能力？

    

     文/本刊记者 九州

     科比退役，让无数球迷惜叹。

     即使在最后一场比赛中，科比依然全力以赴，出手50次，轰下60分，再次刷新多项纪录。他在赛场上拼搏20年，终究没有给自己的职业生涯留下任何遗憾。

     而且对于他，看似是个人英雄主义的胜利，但事实上他的团队精神被低估，他认为个人目标应该排在团队目标之后。

     团队精神的最佳体现，莫过于竞技体育了。它放大了团队管理中遇到和需要解决的所有问题，比如队员的情绪管理、激励、团队战略战术、管理机制等。

     组织中的团队亦如此。在变革时代，当前面没有路，需要探索一条出路时，如何让团队中的个体自发地运转起来？这远远不是一个激励手段所能解决的，而是一个系统的管理工程。正如华南理工大学教授陈春花教授所言：人与组织的关系，本质是奉献关系，这是由组织的属性决定的。而当组织协作时会产生一种能力，可以让一个人超越自身的能力。

     激活一个组织，就是要追随组织的本质，进行系统化的持续升级和改善。当企业有了明确的战略目标，如何保障团队成员像科比一样，全力以赴地贡献能量？在互联网时代，如何通过合理的机制，激活组织的创新能力？

     该是用户导向的时候了

     企业的价值从何体现？无疑要通过市场和客户来反映。

     互联网的快速扩展，使越来越多的信息、资源、产品可在全球范围内实现无边界的流通，而消费者也有了更多的选择空间。同时，互联网还有一大特点，就是信息的透明和对称，必然迫使产品的价格不得不越来越接近价值本身。因此，只有提升产品本身的价值，才可能在竞争中获得一席之地。

     那么，企业该如何进行价值再造？如何培育组织成员创造价值的能力？这些都需要组织管理机制的保障。因此，越来越多的企业在打造平台型组织、水性组织、云组织等，这些变革举措旨在能更好地以用户导向，应对市场变化、更快速高效地满足用户需求。

     海尔的企业平台化、人人创客化的转型，强调用户交互、用户评价、用户付薪等机制，都是为了激活个体的价值创造力，从而更好地激活组织。而海尔的一系列创新机制，其核心都是为以“用户个性化”为导向的变革和实践。

     组织向平台化转型

     流程再造是企业做了许多年的事情，其核心目的是通过管理简化组织的经营流程，以更快地作出市场反馈。

     因此，企业在不断地将组织层级砍掉，实现组织扁平化、平台化。现在更多的企业意识到打造平台的重要性，而如果每个人都可以在平台上获取资源，意味着有更多的机会，可以激发自己的潜力。所以，要想激活组织的关键点之一，就是组织结构的设计。员工会在这样的组织结构中，调整自己的行为，逼迫自己去适应和重塑。

     海尔的平台化转型，让每个员工都成为创客，做自己的CEO，在激活个体的同时，组织也自然被激活。现实中，许多企业意识到战略转型与产业升级的重要性，甚至提出了很好的战略方针，但却因为缺少“战略翻译能力”，而没有将战略落实成为执行方案和执行力，因此这依然是企业转型升级路上的障碍。

     赛马而非养马

     人是培养出来的，还是选拔出来的，抑或是竞争出来的？事实上三管齐下，缺一不可。

     人是环境动物，会随着环境的变化而改变；同时，人又是趋利的，当组织有一套好的管理机制和薪酬、评价机制时，人就会爆发出主观能动性。当环境和机制足以将人的潜能发挥出来时，企业还需要激励吗？还需要教员工去怎么做吗？不用!员工会去主动思考、学习和提升技能，因为通过努力获得的结果，自己就看得见、算得出。

     这就是平台机制的力量，让大家可以公平、充分地在平台上竞争和竞选，谁都有机会，谁都可能成为一匹黑马。

     当然，竞争与淘汰永远不可分割。组织依然需要考核期，设置一个考核的时间单位，比如半年、一年或是一个特定时点。而充满活力的组织，比如在海尔平台上，创客们与海尔有明确的对赌协议，也有明确的阶段性指标，创客们可以清晰地进行自我评价，自己能不能继续胜任，甚至能不能继续留下。而每个员工都有机会通过“竞单”上岗，这种动态、开放、公平的机制，让员工既可以“自我培养”，也可以通过竞争被选拔出来。

     事实上，没有淘汰制的机制设计不会成功。就像一个不断进行自我更新、不断演进的生态系统，没法吐故也就难以纳新，这是自然规律。

     华为今天依然在沿用末位淘汰制，做法也很简单：第一个就是业绩评价，不用其他人评价，就是业绩结果。第二个叫自我批判，如果想明年继续获得这个岗位，那你自己看看，今年的不足是什么？如果你的分析被团队接受，而且你又有改进的措施，那么就可以留任；如果你业绩完成，但自我批判不足，没有被大家所接受，依然较难继续获得这个岗位。这就要逼迫员工，即使在业余时间也要主动学习和进修，不断钻研和提升业务能力，不断地找到更好的改进和创新的方法，永远要比强人优秀。

     激活每一个生命体

     一些企业已经意识到，现在组织与员工的关系不能仅是雇佣，而应该是合伙人关系，是利益共同体、成长共同体。因此，组织要成为让员工不断创造价值的平台，让他们能够持续成长的平台。而如果组织可以通过事业合伙制，而非简单的资本投资与员工建立起“利益共同体”，就会更增强员工的自驱力。

     当海尔将组织砸碎，将原有的8万员工全部变成海尔平台上的创客，当2000多个创客项目独立运转起来时，是不是意味着海尔将有2000多个新的增长机会？时至今日，在海尔平台上已经诞生了100余个产值过亿的小微。

     由此，我们不得不回归企业的基本使命：就是价值创造。传统的商业模式被不断地颠覆，新的商业模式不断地涌现，然而一些商业模式的成功与否仍尚待时日，也面临市场和资本的拷问。而解决之道，也只有激活组织中的每一个细胞，每一个智慧的生命体。

     激活个体与激活组织，既相互作用，也相互促进。企业不仅要从战略方针上去重视员工的个体价值，更要通过组织机制的保障，让员工自动自发地愿意成为组织的事业伙伴。用机制、用事业来激发人，远比单纯的激励手段更有效。

     来源：中外管理杂志

    

    

    

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