传统零售商转型难？听听苏宁咋说的
2016/8/19 中外管理杂志
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产业时空界限早已被互联网打破，中国所有零售企业不得不站在同一个线上平台共同竞争。然而，传统零售商转战线上后为何会迅速“死掉”，而苏宁却能转型成功？
文/本刊记者 史亚娟
2016年4月29日，苏宁云商集团股份有限公司(下称“苏宁 ”)向市场交出了转型互联网零售后的一份亮眼成绩单：其2016年第一季度财报显示，在全国百家重点大型零售企业家电零售额同比下降3.6%的情况下，线上销售规模同比增长高达99.62%，移动端占比提升至62%。
实际上，早于2009年，苏宁便开始了互联网转型的探索之路，六年间不仅实现了全品类经营和全渠道布局，在为消费者提供产品方面，也实现了全价值链的服务体系。
“转型是顺势而为，如果用一场比赛来形容苏宁的整体转型之路，我们从2009年拉开了‘新十年’发展的序幕，到2015年已走完上半场，实现了从传统零售到互联网零售的成功过渡，2016年开始步入下半场。”在“第十届中外管理人力资本发展论坛”上，苏宁CHO孟祥胜在接受《中外管理》记者专访时这样总结。
他强调，企业转型是一项浩大而复杂的系统工程，不是简单开拓一项新业务，扩展一个线上渠道那样简单，而是涉及组织、人才、文化、激励等的全方位再造。
组织再造，三招应对“大企业病”
企业转型首先带来的是组织结构的变革。孟祥胜称，在苏宁整个转型体系中，“组织再造”最为重要，以前走的是连锁模式，连锁强调的是高度统一、标准化。转型前的苏宁覆盖了全国600多个城市的几百家公司。尽管此类公司遍布全国各地，但所有都按照总部统一运作，此种组织模式，在当时被称为“公司部门化”，即每个分公司都要像“部门”一样，步调要和总部保持高度一致。
进入互联网时代，“公司部门化”组织模式遭遇了前所未有的挑战：
一是在互联网经营模式下，组织趋于碎片化。在整个大企业内部协同上，会从原来严格按照矩阵流程，转变成更加趋向于网络多要素的交叉协同模式。二是新时代下用户需求不断升级，变得越来越个性化。此时企业要做的不仅是满足用户基本消费那么简单，而是要主动挖掘细分人群的差异化特征，摒弃“一个组织就可以满足用户所有需求”的落后认知。
面对挑战，苏宁选择应需而变，最终实现了从过去强管控的矩阵体系到事业部制的过渡。截至目前，苏宁新的互联网组织，已从过去推行“公司部门化”的庞大单个公司，转变为更小、更独立、更专业的一个个小公司。加之后来引入互联网金融，物流变成一个个独立经营体后，其上下已完全蜕变为一个完整生态链，业务涵盖电器、日用品、百货等多个方面。
“然而，组织再造仅是企业转型的第一步。”孟祥胜说，对苏宁而言，同时也是目前国内最大的线下零售商，有着庞大的重资产规模以及几千个部门高达十几万人的人员体量，由此破除“大企业病”，让企业变得更加灵活、高效便成了组织调整后亟须跟进的事情。
孟祥胜比喻，如果说过去苏宁的组织体系是一个带着50多个车厢一起跑的车头，50个车厢间没有任何独立性；那现在的组织体系就如同一艘舰艇，每个单元必须学会独立作战。而实现“车头”到“舰艇”的转变，近几年在组织体系建设上，我们也进行了一系列改革，如事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。其中以事业部公司化、目标绩效管理和项目制最具代表性：
事业部公司化。随着产品、用户和渠道的逐渐增多，苏宁对整体经营组织进行拆分：如根据品类，将品牌商品组拆分成涵盖空调、冰箱、洗衣机、手机等不同品类的小的分公司。再如以线上互联网平台的方式拆分各连锁店，上端设大的“云店”，各地设苏宁易购这种小直营店，而每个店背后也都是独立运作的小公司。
目标绩效管理。当苏宁整个体系变成一个个“类公司化”小团队后，实际上它更像一家由上万个公司共同组成的互联网零售商。这也意味着，整个组织的发展，必须由上万个小公司共同建设，共同承担责任。总部给予各小公司相对独立的自主权，这充分体现出互联网经营模式下的组织“碎片化”。但此“碎片化”涉及运作机制的问题，即每个小团队都是一个利润单元，需要设定共同目标，总部以最终经营利润完成对各分公司的价值评估。
项目制。企业向互联网零售商转型后，又该如何协同产品公司和平台公司的关系？过去苏宁那种下级完全听从上级行政指令的做法，早已不适应新时代下企业多元化的业务体系。对此苏宁的做法是，引入市场化的“内部协调”机制，成立项目组协同各个公司、体系，公司间甚至可以彼此互为“用户”，有关价格定位，结算规则、模式等也全部参照市场化模式，既保护各单体公司利益，给予更大灵活性，又能彼此在一套共同规则下公平行事。
人才重构，看不见的文化也需变革
有了战略和组织架构，转型能否成功，很大程度取决于“人”。多元化的产业发展需要匹配多元化的人才，在后来的人才结构变革上，苏宁整个团队实现了“陆军单一作战”到“陆海空联合作战”的转变。
事实上，从2011年开始，孟祥胜便带领人力资源部在人员体系重构上花费了大量精力：2012年到2014年，招聘了2000多名中高层人员，占管理团队的40%；2015年到2016年上半年，又引入1000多名社会化人才。“这是基于苏宁互联网化过程中，整个体系内部对人才需求的多元化；2011年到2015年间，整个组织人员结构专业性发生巨变，随后引入的互联网运营、互联网推广等方面的人才比例占到了70%。”孟祥胜解释。
但开放引进又会带来新的问题——文化融合。在整个组织经历转型和多元化发展后，企业文化也同样经历了一场传承与变革。目前苏宁企业文化重塑工作已全部完成，其一以贯之的“事业经理人”理念被保留至今。
“早在转型前(2002年)，我们就提出了‘事业经理人’理念，也从未把员工当成被管理者，而是看成企业共同的所有者。”孟祥胜说，“事业经理人”和“职业经理人”尽管只有一字之差，但内涵截然不同。“职业经理人”如同雇佣军，完全跟着财务报表走，很可能为了短期目标牺牲企业长远利益，而“事业经理人”则会在长远利益上与企业达成一致；“事业经理人”反对打工心态。换言之，苏宁为员工提供创业的平台和氛围，员工实现自己的事业目标，与企业利益共享，责任共担，这对有事业追求的员工是一种双赢。
“重塑企业文化过程中，如何发挥不同人才的特长，让他们在各自岗位上发挥能力、创造价值？这既考验管理者的智慧，更需要付出足够的宽容和耐心。”孟祥胜接着阐述，我们在战略上引入哲学上的“变与不变”：
“不变”的是苏宁一直延续的对事业和价值创造的执着追求，这是每个员工都要遵循的共同价值观。当外部人才引入后，如缺少这个“不变”特质，我们将不会委以团队负责人的重任。反之，只有树立“事业经理人”价值观的人才，才称得上是真正能在内部承担起终极责任和文化传承的核心人才，这也是企业选拔干部的基本原则。专业型人才可以从社会上招聘，干部却需要企业内部培养。由此可见，在苏宁经营管理一系列看得见的变革背后，看不见的文化理念同样需要变革，就如同一个人行为变化的背后，思想观念也需要改变一样。
“变”体现在两个方面：一是改变以往“雇主与雇员”、“老板和打工者”的关系，在互联网时代的新组织关系中，更强调小团队作战。所以，现在苏宁上下更多会说“大家一起该怎么做”；二是实现仅从企业角度谈“专业性”到员工自发重视专业度提升的转变。以往企业都是基于组织自身强调“专业性”，转型后则更注重员工基于自我发展的“专业性”，管理上再辅以“目标指引个人成就驱动机制”，让分公司发挥主动性和责任感，自发完成既定目标。但这套机制对没有事业发展欲望的员工并不适用，对于此，管理者的态度也很简单，只让他们发挥“螺丝钉”作用即可。
在“变”与“不变”的战略下，苏宁在人才引进、人才培养上分别作出了相应调整。如摒弃过去“只招百分熟人才”的思路，转向更多引入“六七分熟”或“半熟型”人才。这类人才可被纳入 苏宁整体的“人才梯队”，在为期一年的培养期内，他们会逐渐熟悉岗位，与团队磨合，找到可发挥自身特长的空间。今后“梯队模式”也将成为苏宁人才建设方面的主流，适用于原有人才的选拔，相比以往“直接火线任命式”的提拔，当下其更看重提前选拔、提前培养的磨合期。
鼓励内部创新与多元激励交叉配合
对组织管理者而言，引入人才，完成企业文化的重构，终极目标是促使员工成为企业转型发展中的新鲜血液和驱动力。
“积极向上的企业文化和价值观，只能聚拢人才，但企业更关注的，是能否留住他们并最大限度发挥人才价值，这其中激励、提供创新成长的土壤占了很大比重，这也是苏宁一直在做的事情。”孟祥胜告诉《中外管理》，苏宁在引入人才后的激励与培养上，采取的是“鼓励内部创新和激励多元化”交叉配合的方式。
2014年，苏宁在鼓励员工内部创新上，共分“两步走”：在总部制定的奖励创新政策下，第一阶段先鼓励所有员工“百花齐放”，积极创新，逐步培养他们在工作中主动思考和发现问题的能力；第二阶段推动有组织的创新，如总部每月都会发布一批指导性课题，由大区或分公司、经营中心或某个店面围绕该课题有针对性地寻找创新方法，最终拿出策划方案，在这个过程中的所有投入，都可以内部申请创新基金。仅2014年一年，苏宁就设立了1000万元的“互联网创新基金”，而互联网创新方面的奖项也在当年年终大会上成为了一个重要奖项，一等奖奖励10万元，在随后的变革中，该奖项甚至升级为每季度奖励一辆特斯拉汽车。
2015年，在经济下行压力下，很多行业和企业大幅降薪、裁员，苏宁如何应对？
孟祥胜表示，2015年苏宁保持了快速发展的势头，除立足南京的全球总部，还在上海、北京成立了第二、第三总部，不断吸纳优质的专业型人才，广泛涉猎IT、金融、文化、创投等与互联网紧密相关的高精尖人才。2015年共有超过1.8万的各类人才陆续加盟苏宁。
受益于新的组织管理模式，苏宁的激励形式也变得日益多元化：如范围不断扩大的员工持股计划，不但惠及集团中高管，也普及到各分公司的部门经理层；再如企业的快速发展，为大批年轻干部创造了快速成长的机会，仅2015年，苏宁就在组织全产业内提拔了1万多名管理干部，有针对性地开展多种业务培训，全年全员培训总数突破180万人次。
除此之外，2016年苏宁正在践行的“12+24”、“12+36”奖金模式，也颇受外界关注。
对此孟祥胜分别作出解释：“12+24”模式是适用于全员的量化考核，2015年采取的还是“12+12”，2016年我们进一步提高了绩效激励力度，每个员工年底最多能拿到24个月的奖金，且在当年年底全年度业绩计算时，还将额外为业绩突出的经营系干部单设一笔奖金；“12+36”模式是董事长专门为高层管理者设置的一个“特别奖”，我们希望通过这种特别的方式，为在关键岗位承担重要责任的高管给予更高的价值回报。
责任编辑：庄文静
来源：中外管理杂志
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