千万年薪,知天命,天猫创始总经理为何还要去创业?
2016/10/8 中外管理杂志

    

    

     千万年薪,知天命的年纪,再过几年,就可以风光退休,但这位曾经,驰骋于传统零售、电商零售,人称“黄药师”的骨灰级老将,却选择了创业。这一次绝对与众不同。

     采访/本刊记者 杨筱卿 谢丹丹?

     文/本刊记者 杨筱卿?摄影/刘奔

     在创业前,黄若不是没有犹豫过。

     全世界500强最大企业邀请他担任中国区的负责人,待遇非常优厚,他有些动心,给远在美国读书的17岁儿子打电话,征询他的意见。儿子态度坚决:Dad,Life is not just about of money(生命的价值不仅是金钱)。

     儿子的话给了他“临门一脚”,黄若就此释然。

     易初莲花、麦德龙、天津家世界、天猫、当当……外企、民企、传统零售、电商零售,人称“黄药师”的黄若服务过的企业,哪一个都有着响当当的名头,而作为高管,市场价在千万级年薪的黄若,早已实现了财务自由。

     50岁,金领中的金领,再干几年,黄若就可以安然退休。然而,在知天命的年纪,他开始了创业,和90后员工称兄道弟,为企业经营繁琐的手续奔波……

     “我曾经是一个比较成功的‘代孕中心’,我替别人生孩子,但这个孩子不是我的。”黄若对《中外管理》形象地总结他以往的职业生涯。

     黄若管理过淘宝,担任过天猫的创始总经理,一手奠定天猫的经营模式;在当当任COO时,推动当当转型,使其成功上市。过往的履历很精彩,过往的功绩很辉煌,但他认为自己是在已有的平台上,从有到好,而他二三十年的管理,也基本是在从事同样的工作,从没有经历过从无到有的过程。

     从代孕的母亲到真正当母亲,黄若想要亲自“孕育”一个自己的孩子。“到底能不能做,我不知道,但是我愿意给自己一个机会去试。”黄若幽默地说,“这是人生自我实现的第一步。”

     做分子生意,而不是分母生意

     2014年,黄若创立特购社——会员制进口网上超市。

     据他的观察,中国人已实现从外到内的消费升级,从以前买名牌包、名牌手表等身份象征性需求过渡到关注健康、卫生、品质等内在需求。

     麦肯锡在2016年3月发布的《中国消费者调查报告》也能印证这一看法。报告表明:中国消费正在从大众产品向高端产品转型,调查中50%的消费者声称自己追求最优质、最昂贵的产品,品类包括化妆品、酒类、牛奶、大米、生鲜、护发用品等,而这一比例比前几年有了显著提高。

     然而,中国目前并没有形成气候的行业领先者,尽管天猫、京东、一号店等电商有所涉及,但这些平台并非专注于此。

     黄若从中看到了商机。他用通俗的语言来描绘特购社的创立:“如果一架装满已消费升级的年轻人的飞机降落在首都机场,那么它一定会经过五元桥,所以黄若在五元桥等着大家。”

     而当中国企业普遍都在做追求快速、规模的“分母生意”时,黄若做起了“分子生意”。

     “经济的高速发展导致所有企业都片面追求分母,而忽视对分子的经营,但如何精耕细作,将企业做成百年企业,才是中国企业家需要考虑的问题。”他的这句话也在提醒自己。

     黄若的分子生意,是指将企业聚焦在一个业务版块或一个用户群体,然后进行深耕。

     一是经营品类的垂直化。在黄若眼中,屈臣氏是典型的分子生意,它规模不大,店面也不多,但瞄准都市白领女孩脸部的需求。瑞典的宜家也同样是分子生意,因为它不像沃尔玛店面遍地开花,相反单位产出却很好。

     另一种是用户群体的垂直。比如:只针对年轻女性的美丽说。

     鉴于此,特购社则对经营内容和用户做两层切割,经营内容只有进口快消品,百货箱包不涉足;用户群体,只针对都市白领。

     掌握自己的节奏,不被牵着鼻子走

     2015年10月,特购社A轮融资1亿元人民币。宣布融资后,黄若每天都被电话狂轰滥炸,一周时间,竟接到100多个电话,有些电话还是投资人介绍的,而每通电话无一例外都是让他投入市场推广。

     有这么一个段子:月入3000,如何在北京过上中产阶级的生活?早晨用滴滴打车的补贴打车上班,中午用O2O花5元吃一套日本快餐,下午再换一个O2O,花1元享受一次按摩。

     虽是段子,但这背后折射出来的是O2O疯狂砸钱,补贴用户快速抢占市场的状态。在黄若看来,融资,烧钱,这就是典型的分母生意。

     但黄若说不!

     他要做分子生意,细水长流,积累用户口碑。“每一个选品,每一个服务,每一个用户,都要做好。”目前,特购社用户数四五万人,每月营业额数百万,需要深耕供应链和内容运营,并非铺天盖进行推广。而至今为止,特购社的市场投放为零。

     “作为创始人和老大,公司的发展节奏应由你决定,而不是被别人牵着鼻子走。”有着丰富职业经历的黄若认为,他与一般创业者不同之处,就在于能够把握节奏。

     对节奏的掌控同样体现在他融资时。融资前,他放出话,只谈五家投资人,多了不谈。因为按照黄若此前投资顾问的经验来看,五家投资人都没有谈成,融资必然不会成功。

     在谈投资时,黄若不接受定价,不接受估值,不接受讨价还价,只给对方阐述经营理念和企业定位,认可就投,否则就不投。对黄若而言,投融资相当于谈恋爱,他要找价值观一致的对象,只有价值观一致,婚姻才能和谐。

     和投资人谈到最后,需要确定投资价格,黄若提议,将心中的价格写在纸上,一人写一个。最后,他与投资人写的价格相差20%,黄若说,那我们一人退一步,一人让10%。于是,这个投资很快谈妥。

     一条道走到“黑”

     分子生意理念的背后,可以从黄若身上瞥见一些“专一”的痕迹。黄若自称是一个单线条的人,20年来,吃同一种品牌、口味的饼干。即便一直为他服务的理发师傅退休回到100公里以外的老家,黄若也照常驱车前往。

     而这样的性格在黄若的创业历程中,也显露无疑。如果说创业就是在暗无天日的丛林中穿行。凭直觉和判断迈开第一步之后,黄若认为,一旦选择这个方向就要往下走,没有任何理由回头。“换方向不会增加成功的概率,概率都是50%,只会增加更多成本。”他进一步说。

     一个鲜活的例子,就是当初在所有人一致的“劝告”声中,黄若坚决不做跨界电商。

     从2014年起,国家发布系列跨境电商政策,降低关税,赋予海淘合法身份。2015年初,洋码头B轮融资1亿美元,创业内新高,而在接下来的“6.16”洋货节,以1.8亿元人民币创单日最高GMV(商品交易总额)。跨境电商成为新的风口。

     在特购社,上至投资人、董事会,下至内部管理层和员工,都一致要求做跨境电商。

     黄若却无动于衷,因为这违背了其“分子生意”的商业逻辑。

     特购社最初的定位是日常进口快消品,跨境电商主要涉及婴儿奶粉、箱包、刀具、空气净化器等商品,两者并不吻合。而快消品是否通过跨境,价格相差并不大,其特点呈现出常规性、可持续性和及时性。而鉴于跨境电商的进货渠道,货源的稳定性无法保证。虽然没人知道特购社加上跨界电商之后会变成什么样,但最近显现的跨境电商困境,已经在一定程度上验证了黄若的话。

     然而,就是确定了主营商品为日常快消品,一旦执行起来,在特购社内部,都时常会出现摩擦。黄若能做的就是坚持自己的看法,并且和90后员工“斗智斗勇”。

     黄若喜欢把可乐半打半打地卖,把方便面五包五包地卖。年轻员工则喜欢把产品一件一件地卖,黄若一在后台修改,员工就改了回去。他的做法显然有依据。很多年轻员工刚刚毕业,其人生阶段决定了他们在消费上属于个人消费,而非家庭消费。特购社的用户群体虽是都市白领,却是以家庭为单位的成熟消费者,而非二十岁出头的“青苹果”。

     后来,黄若干脆下了一道死命令:所有商品单价最低为39元,低于39元则必须凑到39,否则不卖。

     黄若经常在公司内部强调,特购社要在进口快消品上构建核心竞争力,而如果早期既要做自营,又要做平台,年轻人的生意要做,老人的生意要做,把自己放得太宽,则容易成为一个虚胖的大个子。

     “我宁可要一个结结实实的小个子,因为虚胖的大个子走不稳。”黄若坦承。

     顾客在哪儿,生意就在哪儿

     当然,黄若也不总是一条道走到黑,也有“急刹车”的时候。

     现代零售行业,核心业态基本都是低买高卖,赚取差价。但他绝非是随大流的人,而是有自己的豪气与自信:特购社以进价销售,不赚差价,只收取每年150元的会员费,零售商与顾客的关系从买卖转变为服务关系。

     对于零售业而言,这是一种极大的颠覆,甚至会重新定义零售业。纯进价销售模式对双方都是利好,零售商不用促销,也不用比价,如果价格长期比别人高,则可能是采购的问题,那就调整采购。而对顾客来说,会员费每年固定,买得越多就越划算。黄若分析得头头是道。

     纯进价会员制度实施一段时间后,弊端逐渐显露出来。黄若被一个电话问得哑口无言。

     某天,一个广西的顾客打来电话问:为什么同样的牌子,其他地方比你们更便宜?

     黄若愣了一下:“进货渠道不一样。”

     那位顾客紧追不舍,“他们的东西是真的吗?”

     黄若想了想,“应该是真的。”

     挂了电话,黄若一肚子苦水。

     这个问题是目前无法解决的。他能告诉电话那头,竞争对手可能是水货吗?此刻,打击水货、正规授权、品牌等理念已经融入这位零售老兵的血液。而特购社也延续了这一基因:黄若一直坚持正规渠道进货,坚持清关等通关流程,希望特购社卖出的每一件商品都能追根溯源,保证品质。

     然而,如今的中国,进口渠道多种多样,水货、串货屡见不鲜,而另一些平台,却将一些商品,比如进口牛奶,以负毛利销售,从而为平台引流。但消费者可不管从何种渠道进货,零售商是负毛利还是正毛利,他们追求品质,却也看重价格。

     纯进价会员制实施半年,黄若就发现并不适合目前的中国市场。于是,双管齐下,他选择两条路。

     一、发展自有品牌,只有自有品牌才能避免上述情况。如今,特购社已推出罗杰斯系列葡萄酒,市场反映良好。记者采访的当天晚上,黄若就着急乘飞机去欧洲考察原材料地,为成人奶粉自有品牌做准备。

     二、将纯会员制改为会员制与非会员制双轨制,不再采取纯进价销售,而是同样有价格浮动,但在服务上做区分。

     特购社成立了一个以黄若为首的高管服务团队。会员顾客有任何问题,都可以给特购社的高管打电话,而他们还可以享受无限包邮、无限退货服务,哪怕是一瓶喝到一半的水,都可以退货。

     除了这次设想的盈利模式碰了壁,特购社的用户分布和黄若猜想的也有所不同。

     在经营特购社的过程中,他发现用户群体很分散,并非此前设想的集中在“北上广深”一线大城市,与之相反的是,三四线城市有大量用户存在。黄若分析,在三四线城市,当地的公务员或银行从业人员等群体,收入不错,生活压力更小,因而更有条件追求生活品质。

     实际上,他的观察与麦肯锡发布的《中产阶级重塑中国消费市场》一文不谋而合。该文章指出,2002年,当中产阶级还处于萌芽状态之时,其中大约40%生活在“北上广深”一线城市,而这个比例到2022年将下降到16%。这并非一线城市的中产阶级规模萎缩,而是内陆小城市的中产阶级增长更快,主要增量由三线城市贡献,但四线城市也正在迅速增长。

     然而,他们并非互联网的深度用户,这也是特购社发现获取用户流量越来越难的原因。

     同样的用户人群,但不同地域有着不同的购买路径,如果片面强调线上或者线下,就会流失大量目标用户。而黄若发现,线下销售,尤其是快消品类,很大程度会让顾客更为安心。2016年3月,黄若对特购社重新定位,从纯电商企业变为全渠道企业,线上线下两手抓。5月,特购社在三线城市山东济南的第一家实体店开业,而第二家实体店将出现在北京上地软件园区。

     “用户群体在哪儿,特购社就在哪儿。”尽管做了调整,但黄若的初衷仍在。

     心态归零,学会与90后共处

     从企业高管到创业者,最大的变化是什么?黄若毫不犹豫地回答:心态归零。

     以前在大企业,每年采购几百亿,哪个供应商不对他点头哈腰。如今创业,撬动的资源却极为有限。

     一家供应商与黄若有着多年交情,特购社刚成立时,黄若给他打电话,想从他那里进货,对方让手下的销售经理和他对接。黄若在选品时,告诉这名销售经理,有两三款商品想跟他沟通,销售经理却回答:“特购社办公地点太远,必须报销出租车费才前往。”

     这在以往是根本不可能发生的事情。但在创业的第一天,黄若就明白,这是必须要面对的。他爽快同意销售经理的要求。如今回忆起这些,黄若有些淡淡的酸楚。

     然而,光有心态并不能解决问题,创业同样需要一套相应的管理方法并驾驭今天的环境。

     此前,黄若的下属,不是VP就是总监,跟他们打交道,提供基本的概念、方向,他们执行即可。现在,特购社的员工都是一帮刚毕业的90后小年轻,单给他们一个概念还不行,还要跟着一起做。

     从业务的角度举例,以往黄若只需决定这个商品卖不卖,是否要做一个样品。如今不同,要卖啤酒,卖哪国的啤酒,什么价格的啤酒,哪个供应商供货,哪种规格更适合,他必须深入到业务的细节,跟负责采购的员工一对一交流,因为年轻的员工有可能都没有接触过进口啤酒。

     而黄若的角色定位,也从昔日的高管变成如今的教练,他认为这种方式,从长远来讲颇为可行。第一年,在员工身上需要花费更多精力,第二年就会少,因为员工本身也在成长。

     “愿意与90后员工共事是不够的,还要知道怎么共事。他们可能很在意下班一起看电影,吃烧烤,晚上一起KTV。那就必须跟他们‘混’在一起。”黄若说道。

     经过一年多的努力,他显然已经成功“打入”90后内部。就在采访当天的拍摄间隙,黄若微微有些发福的肚子在灯光的映照下,更加明显。“黄老师,你又胖了”、“黄老师,你肚子收一收。”对面办公室的年轻女孩们说完,放声大笑。

     黄若心中的杜拉克五问

     我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?

     黄若:我是黄若。我的优势是,我对这个行业非常熟悉,而且充满感情。我的价值观是,品质生活由外而内。

     我在哪里工作?我属于谁?是决策者?参与者还是执行者?

     黄若:我在特购社工作。我属于特购社创业团队。决策者、参与者、执行者,这三个角色在我身上目前都有。

     我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?

     黄若:保证这个企业运作有序,按节奏往前走。我会是孤独的思考者和群体式的执行者。我的贡献是对关键结点的把控。

     我在人际关系上承担什么责任?

     黄若:激励所有人,传导正面信息。

     我后半生的目标和计划是什么?

     黄若:不管特购社是成还是败,都将是我从事企业管理,从事经营的最后一个挑战。我希望在这之后和我退休之前,我能够成为类似教师或者研究员的角色,将实践转为理论。

     责任编辑:谢丹丹

     来源:中外管理杂志

    

    

    

    

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