华为的道路 ——兼与家电企业对比分析（一）
2014/11/18 管理智慧
点上面 管理智慧 ↖ 关注
著名管理学者包政先生团队运营，商业管理类用户量最大自媒体，超过60万商业精英订阅，2014年度最佳新媒体，2013最佳管理类自媒体。
导读
华为一直处在行业的风口浪尖，被无数人研究，学习。而华为后发制人的法宝在作者看来属于不是秘密的秘密，即文化基因和战略思维。任总谦虚地将华为的成功归功于时代的机遇，实际上机遇只给有准备的企业。与国内众多家电企业发展道路不同，华为正是在这样的机遇面前，做出了契合的战略动作。
文/施炜(管理智慧自媒体专家顾问，中国著名管理专家)
前言
华为是中国企业的一面旗帜。人们关注它、研究它，希望发现华为做大、做强的原因和奥秘。吴春波教授出版了一本关于华为的书，名字就叫《华为没有秘密》(他和田涛合作，还写过著名的《下一个倒下的是不是华为》)，他赠与我一本，我认真拜读，觉得“秘密”的确没有，但一般企业家和企业“学不会”。哪些地方、哪些方面“学不会”？一是文化基因，二是战略思维。
关于华为的文化，研究成果已经很多了。但对于华为的成长战略，尤其是其成长的内在原因和逻辑，总体上进行勾勒和分析的似乎并不多。本文试图描绘华为多个要素、环节相互关联的结构性战略组合以及动态的演变轨迹，并揭示其深层的战略思维特征。华为创始人任正非曾用哲学语言说，企业成长要从“必然王国到自由王国”。而所谓的“自由王国”就是指找到了规律和路径。把它们分析、揭示出来，对于真心想学华为的企业家来说，应该是有意义的。
在分析华为成长案例时，我会将我国家电企业的故事作为对比和映衬。中国家电企业在改革开放之后起步较早，在国内市场上基本上占据了主导地位(目前我国竞争性产业领域，销售收入过千亿的企业中好几家是家电企业)，也产生过有广泛社会影响的企业家。但我国家电企业普遍存在两个问题：一是国际化进展不力。通过贴牌方式出口的数量规模不小，但在国际市场上——不管是发达市场还是非发达市场——以自主品牌进入主流渠道、销售排名居前的现象并不多见。二是在整个产业链上，总的来说未能控制关键环节(比如核心零部件)和技术制高点，仍然处于附加值低的产业区段。在国际化和技术进步方面，华为为何“行”，家电企业为何“不行”？是客观环境方面的原因？还是主观战略方面的原因？相信这是读者朋友们感兴趣的问题。
一部音乐作品，通常有“主旋律”和“副旋律”。本文中，华为的故事是“主旋律”，家电企业的故事是“副旋律”。立体的结构，在对比中展开分析，可能对问题的看法会更全面、清晰、准确一些。
市场机遇
据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域——甚至还想进入文化传媒(图书报纸)，实在是太超前了。但幸运的是，最终进入了通信设备领域。俗话说，男怕入错行，这一选择不管是任正非深思熟虑的产物，还是误打误撞的结果(许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上，用今天的话说，是上帝将他摆到了气流强劲的“风口”上)，对华为以后的发展起了决定性作用。
我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外(即从能力出发)的战略行不通。延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。多年前，任正非在《北国之春》的文章中，说过这样一段话：“华为成长在全球信息产业发展最快时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。”这段话有些自谦，但准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。
从CT(Communication Technology)到ICT(Information Communication Technology)领域，不仅市场容量巨大——中国及全球的传统通信网络近几十年都在进化更新，各国投资巨大(新兴市场尤甚)，而且技术进步以及设备、系统更新持续发生、速率很快。以移动通信为例，短短的十年左右时间，就经历了从2G、3G到4G、5G的多次迭代。技术的更新演进，不仅使与之相关的软硬件的需求增长，同时也使市场和产业的竞争格局处于不稳定之中。每次技术变化，总会使一些跟不上或者选错了技术方向的企业(可能是曾经的领导者)黯然退场，总会使一些新锐或颠覆者脱颖而出。从动态角度看，这种市场具有一定程度的非连续性质，这给了后发企业机会，有了弯道超越的可能。同时，持续的技术进步亦会使行业平均利润始终保持在较高的水平之上(技术是附加值的来源)，为华为等追赶型企业持续的技术投入创造了条件。华为以客户需求为导向进行技术创新，既不激进(曾经有过过犹不及的教训)，也不迟缓(也曾经有过落后于市场的教训)，恰到好处地进行产品和技术的转换，踩准了节奏就能收取技术红利——最著名的例子是从传统交换机向下一代交换机(NGN)的转换。华为“灰度”战略思维方式与通信设备市场及行业的变化特性相契合，为驾驭技术演变提供了指南。
家电行业除彩电外，大部分的产品品类近几十年来未发生重大技术变革，技术进步呈缓慢的线性状态。这种背景下，掌握关键技术的力量长期处于产业链的有利位置，原有的产业格局很难打破。没有特殊情况(比如技术领先者出现重大战略失误，但这种概率很小)，后发的力量难以取代它们。大部分的中国家电企业要么处于“微笑曲线”的下端做些贴牌加工出口业务，要么在国内市场上通过营销环节以及规模经济获取优势。相对于国内市场，国外的产业链结构更加稳定，两大障碍——品牌认知和通路网络——很难破解。因为没有技术革命，也就没有产品的显著差异化，替代传统产品、切入市场的条件不具备、理由不充分。(有的朋友也许会说，我们可以通过低价切入国外市场啊？对此本文后面还会涉及。这里简单说明一下：第一，国内家电企业采用低价策略，产品毛利及资源不足以支撑国外市场的开发和运作；第二，很多中国家电企业——主要指彩电企业——并不具有绝对的成本优势。)
彩电行业倒是发生了从CRT(显像管)彩电向液晶平板彩电的重大技术转换，但中国彩电企业错失了这个机会，没有及时聚积资源向上游面板以及其他核心零部件投资(客观地说，缺少技术和管理基础，当时也真下不了决心)。TCL在国际化方面志在一搏，花了巨大代价收购法国汤姆逊公司，但由于技术方向判断失误(认为液晶电视不会这么快普及)以及管理整合困难，最后铩羽而归——这才有了李东生的著名文章《鹰的重生》(这几年TCL创办的平板企业“华星光电”经营状况良好，是“重生”的一个标志)。长虹没有选择液晶而是等离子面板作为战略方向，和技术主流南辕北辙了。
通信设备及信息技术行业和市场结构，有两个特点：
第一，产品品类及品种众多——大到成套设备，小到小规格零部件和连接线等“针头线脑”，足以构成一个“产业生态”。这对于参与市场竞争的企业来说，提供了两个机会：一是从某一个细分领域切入，有可能聚焦“压强”成功。我国ICT领域，有众多的中小企业——大家只要查查创业板上市公司目录即可知晓。对许多企业来说，只要在某一个品类或品种上有些优势，就能生存下去甚至活得不错。二是以自身的核心产品为基础和纽带，整合供应链，为客户提供个性化的解决方案。华为创业之初，在单品突破的同时，即定位为从骨干网到接入网，从有线网到无线(移动)网的解决方案供应商。这样做，会面临客户内部主体(通俗地说，即运营商内部各类机构以及各类角色)以及需求复杂，与客户接触界面多，项目运作链条和流程长，项目“端对端”各环节参与者众，项目实施难度大等问题。市场机会的特征实际上是对参与竞争者的要求，它牵引和塑造着企业的组织形态、团队构成、能力基础以及运作方式。基于对“解决方案”市场机会的体会和认识，华为构建了体系化、组织化的市场运作模式(如市场一线“铁三角”的小组作业模式，“海军陆战队”、“重装旅”、“参谋长联席会议”三层级市场组织等，本文后面还有较详细的说明)，通过组织体系和机制，将机遇转化为收益。
第二，市场上的客户数量较少，呈寡头垄断(中国市场)和寡头竞争(主要的国外市场)的格局。这种市场，客户组织化程度高、话语权大、交易双方信息基本对称、客户购买金额大且有一定的连续性(对已购买使用的产品有一定的路径依赖；通俗地说，即一开始用了哪个供应商的设备，以后升级换代时还要用)。因此，对于供应商来说，开发市场、维护客户的成本高、难度大，但有利之处在于市场进入的门槛较高，可以屏蔽众多的中小企业。这种市场上的竞争，具有寡头高强度竞争的属性，非强者不能为。事实证明，华为的战略(本文后面会详细说明)、组织能力与这种市场结构是高度契合和对称的。通信设备及信息技术行业和市场的这两个结构特征，对于众多无法在“机会牵引能力”的成长态势下迅速积累、锻造能力基础的企业来说是难以逾越的两座大山，面对华为来说，反而成了可以纵横驰骋的“所欲”的理想疆域。
家电行业的主要品类产品(彩电、空调、冰箱、洗衣机等)内部的品种差异较小，品种之间基本上没有技术屏障，很难定位于产品细分领域(比如，只做冰箱中的某一品种)。只有所谓的“高、中、低”市场以及产品之分，但彼此并没有清晰的界线，是一条连续的曲线。你做“高端”，别人也可以做“高端”；反之亦然。原因有二：一是因为进入“高端”领域的主要驱动因素是资金；只要有足够的投入，就能整合其他资源(如设计、供应链、人才等)；二是因为没有知识产权和技术的屏障，行业内盛行模仿，某一品牌推出新的特色产品，很快就会被一哄而起的仿制所淹灭。与市场特征相关联，同类家电制造商，产品同质化严重(主流厂家产品结构趋同、产品形态及“概念”趋同)，基本上遵循规模化原则经营，所谓的创新集中在外观、销售主张以及市场活动上。同时，家电产品面向千万万万的原子型用户，且知识含量较低，与用户的沟通程度较浅，不适合面对面的直销，也基本上不需要提供解决方案(少数产品如家用空调、厨房电器，在安装服务上具有一定的“工程”和“方案”性质)，因此，高度依赖高效率的分销渠道(如国内的苏宁、国美、京东以及县城、乡镇经销商，美国的沃尔玛、塔吉特、百思买等)。国内市场，主流家电企业尚有能力解决用户认知(品牌)和渠道网络问题；而到了国际市场，面对成熟、稳定的渠道体系，领先品牌先入为主的传播优势，产品毛利低、资源不充分、国际化人才不足的中国家电企业，进展就不那么顺利了。
需要说明的是，通信及网络设备市场，由于涉及国家信息安全，并不是完全市场化的。政府政策之手，或隐或现地发挥作用、产生影响。关键设备“国产化”的导向，对技术开发的扶持、对“走出去”(进入国际市场)的多种支持，为华为等企业的成长创造了有利条件。按照产业组织经济学理论，也可以将政府作为市场结构中的一个变量吧。而家电市场则是高度市场化的。黄卫伟教授基于华为的实践，提出了一个后发追赶国家产业成长模型——“不对称竞争”(详见同名著作)，即政府运用产业政策以及资源配置等其他手段，适当保护新生的幼稚产业，使之和领先国家竞争时处于“不对称”的状态。韩国、印度等国家都有这样的例证。
随着通信设备市场的饱和，近年来，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不仅仅是或不再是爱立信、诺西、阿尔卡特朗讯、思科、摩托罗拉、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分；最近华为宣布开发“超宽带”产品，是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。
家电行业里的大类产品，国内市场已经饱和，未来容量有可能衰减；国际市场短期内难以突破，因此面临市场空间收缩的巨大挑战。不久前，格力声称要“大打价格战”，海尔以“去中心化”、“去中间化”的理由组织瘦身，部分彩电企业利润规模下降，是行业窘境的一种反映和折射。如何通过战略变革，寻找新的成长空间和机遇，是摆在家电企业面前的重大战略课题。
二次替代
上个世纪八十年代后期、九十年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的其他企业，都是从国内市场起步的。当时(上个世纪八十年代)国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场的需求全部靠进口来满足(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于上个世纪九十年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。相比之下，民用汽车的进口替代是最不成功的。主要原因是非市场化的方式向外资开放市场并保护原有国有汽车制造企业(向外资企业开放了市场但并没有真正换来技术；通过强制外资汽车企业与国有汽车企业合资，保证了后者的“管制红利”，但技术能力和管理能力都没有发育起来。一定程度的垄断推高了产品价格，影响了消费者利益。而民营汽车企业一直处于“边缘化生存”的状态)。可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。
当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。
朋友们一定会问：华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：
一是产品性价比优势。华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地说，即在产品性能满足客户基本要求，与竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格比竞品要低得多——按一位运营商朋友的说法，“低得让人无法拒绝”。相对于“高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
通信及网络产品的主要成本在于开发，其中的主要部分是知识型员工的劳动报酬(按照经济学的说法，这些产品凝聚了大量的智力劳动)。华为产品性价比优势的背后是知识型人才的性价比优势。上个世纪八十、九十年代，当大多数人对中国人口红利以及劳动力资源优势的认识限于低端劳动力时(珠三角、长三角地区大批加工型的劳动密集型企业兴起)，任正非敏锐地发现，全球人力资源市场上，中国高端劳动力的优势同样巨大。首先是供给充分。我国的高等教育体系虽然广受诟病，但自上世纪五十年代大学院系调整后，工科教育相对完整、品质较高。中国拥有几乎是全球规模最大的工程师人群(缺少的是高端创新型领军人才)。上个世纪末至本世纪初的20余年时间内，国有企业及科研机构吸纳工程技术人员的能力下降，大量民营企业对技术人才尚未重视，处于改革开放前沿地区的华为，无论是地缘还是待遇以及组织氛围(华为以“奋斗者为本”，许多传统国企以“人际关系”为本)均有吸引力，吸纳了大批工程技术专业的毕业生及年轻人。在这方面，华为与许多“草根”型的民营企业相比更有眼光、更有远见(在战略思想上提出“人力资本优先增长”)，在行动上也更加有力，甚至有“掠夺进”人才引进的说法。至今人们仍在传说华为创业初期如何“垄断”几所邮电大学毕业生的故事。其次是“价格”低廉。上个世纪来，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一(甚至高达百分之一)。当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元(折算成人民币)。这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。由于“文革”十年，中国大学基本上没有招生，华为缺少有经验的研发人员，也无法形成阶梯式的技术团队，只能重用“学生兵”，将一群稚气未消、任正非眼中的“孩子”推到技术开发一线。天助华为，若干“天才少年”创立了奇功。这种将人才职业生命周期向前移动以及压缩的做法，放大了人力资源成本优势(同样的职位，华为用的是年龄较轻的人，人力成本相对于使用年龄较大的通常要低一些)。
近几年来，我国工程技术人才市场发生了重大变化。首先是合格供给减少。大学扩招导致教育资源被稀释，不利于教育质量的提升；优秀学生愿意从事工程技术工作的比例减少；即使不考虑扩招因素，近年来大学教育品质令人堪忧(风气浮躁，教育伦理受到冲击)；新一轮的出国留学潮已然形成……。其次是薪酬上扬。由于稀缺以及高房价、通货膨胀因素，我国人力资源市场上，工程技术人员薪酬一路上升，和美国、欧洲、日本等发达国家之间的差距在我国部分发达地区(“北上广深”)已经缩小至3至5倍。这一趋势如果继续下去，中国经济的比较优势将不断缩小甚至消失殆尽。
二是客户导向的技术创新。以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人-机”界面或者降低产品的运行、使用成本。这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。这是追赶型企业成长的关键。下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：第一次是上个世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。第二次是本世纪初，华为针对欧洲客户存在的机站选址困难(公民的权利意识强)、运维成本高等难题，开发出了“分布式无线基站解决方案”，机站及设备可选址的空间范围大大增加(街道柱子、楼顶、过道、地下室、楼梯间等)，建设费用及运维成本大幅度降低。第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊国情，首创性地开发出“Single RAN”网络解决方案(平台)——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。
目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fast follower”(快速的跟随者)到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。近20年来华为累计获批专利近4万件。据我的一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢？华为持续技术进步的原因是什么呢？除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。对此，本文第三部分“战略导向”有较详尽的分析。
三是卓越的客户关系管理。今天的华为，在人们的眼里是一家以技术见长的企业。其实，华为创业之初，也没有什么技术基础，企业成长的主要驱动因素是营销。作为一种传统，华为的营销(包括公关、销售以及服务在内)优势一直延续下来。如果说大部分家电企业长期“单轮”(营销)驱动的话 ，那么华为则是“双轮”(营销和技术)驱动。华为的文化和管理，既催生了“从需求中来，到需求中去”的端对端客户服务流程，也培育出在市场上融入客户、快捷反应、专业过硬的团队。此外，《华为基本法》中，华为作出了“永不进入”运营服务领域的承诺，为和运营商客户结成战略伙伴关系奠定了基石。综合起来说，华为在客户关系管理方面的经验主要有：
第一，将人们通常所说的“公关”和客户“关系”，上升到战略层面，运用组织机制和组织的力量(健全职能、制定流程、安排协同、管理绩效)构建优势，使客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行都有了组织保证，从长期看亦有了核心能力的支撑。江湖上流传着许多华为“搞定”客户的精彩故事，它们的主角虽然是一线人员及团队，但内在、持久的源泉在于组织机制。
第二，对于客户关系管理，从客户选择、需求分析、接洽、接待、介绍、沟通、投标到方案设计、项目施工、售后服务、合约履行，全程制定并执行严格、细致、精准的流程和操作(作业)规范，将弹性较大的营销过程纳入工业化、信息化管理，保证了客户关系管理工作的卓越品质。许多去过华为的朋友，都对司机的表现以及接待工作赞不绝口。这样的工作绩效不仅来自于华为员工的敬业精神和专业素质，而且来自于日积月累的严格管理。
第三，采取“特种兵”式的市场运作模式。一线客户开拓小组——通常被称为“铁三角”——由客户经理(团队)、产品经理(团队)和交付经理(团队)组成，既分工又合作，共同完成客户开发和服务工作。他们像“特种兵”那样素质优秀、装备精良，能够突进、投放到距离市场和顾客最近的地方；同时，后方提供强有力的支持、服务和指导(包括训练、装备、信息、给养、炮火、运送投放、行动引导等)。由于“特种兵”最了解市场情况，“听得见炮火”，因而具有相机决策、敏捷反应、“呼唤炮火”的权力。在组织文化、绩效管理、能力开发等多重因素作用下，华为市场一线的“特种兵”们公认具有“狼性”——敏锐、快捷、准确、勇猛、顽强、坚韧、团结；在机制驱动、流程牵引、资源保证(后方强大的炮火支持)下，于激烈的市场竞争中能够攻城掠寨、节节获胜。这种模式既有灵活性和机动性，同时又有整体性和协同性。在此基础上，华为将营销组织体系划分为三个层级：直接面向客户承担市场业绩责任的办事处被称作“海军陆战队”，团队精干、战斗力强，善于占领“滩头阵地”；后面提供支持的是较大区域市场的管理机构(大区，如“中国区”、“美洲区”等)，称作“重装旅”，主要职能是基于专家队伍的专业服务；最高指挥协同机构是“片联”(“片区联席会议”，借鉴美军的“参谋长联席会议”体制)，这是总部营销战略制定和总体指挥系统。这样前后关联的组织结构将市场一线与后方支持、战略制定与战略执行有机结合起来了。
第四，面对国内运营商这样的强势客户，寻找双赢的合作模式。上个世纪末、本世纪初，华为利用运营商主辅分离、主副分离的重组机会，与运营商的下属机构合资成立专业服务机构，对于拓展客户关系、降低交易成本起了积极的作用。后来，虽然由于政策原因，这一合作模式终止了，但着眼于长期、双方融合运作的客户关系管理经验却沉淀下来并转化为新的形式。
相对于通信服务企业，家电企业在国内市场的崛起要稍早一些。上个世纪80年代，一些企业(主要是国企)就开始引进国外(主要是日本)成熟生产线和主要零部件，组装产品供应国内市场。经过十几年的市场洗礼，到本世纪初，在主要产品领域如彩电、冰箱、洗衣机、空调等，均已产生一批行业巨人，如长虹、TCL、海尔、海信、格力、美的等。它们共同上演了一场替代进口的完美大戏。虽然近年来随着市场结构的细分化、中高端消费群体的扩大以及大中小城市连锁业态的扩张，部分国外品牌(如西门子、三星、LG等)在中高端市场上的份额有所增长，但总体上国产家电品牌仍牢牢占据市场主流地位。它们在国内市场上的成长、崛起过程，基本上演绎了战略教科书中“大规模制造——大规模分销”的模式。营销拉动生产，生产又推动营销。国产家电品牌的初始价值链驱动因素和竞争优势在于营销，体现在战略行动上主要有四点：
第一，基于对中国消费者的理解，在一些局部功能上进行改善，并提出一些“概念化”(消费者认知价值大于真实效用)的价值主张。
第二，产品价格比外资品牌(绝大部分在中国本土制造)便宜，产品性价比优势明显；同时，售后服务承诺以及服务保证亦超越外资品牌。
第三，通过大众传媒进行高密度的广告“空袭”(如央视广告、城市路牌等)；同时在销售现场进行“地面战”(花样翻新、层出不穷的促销活动)，迅速提升品牌影响力并有效地促进销售。
第四，最重要的是，利用中国市场幅员辽阔、纵向层次多(从一级大城市市场到五、六级乡村市场)，以及商业流通(尤其是零售)业态落后、结构分散，流通企业平均规模较小、经营素质不高的特点，向价值链的下游延伸，构建垂直的通路体系(各层级市场以及多种商业业态中的专卖店、店中店、专区等)，控制零售终端，在厂商合作中占据主导地位。近年来，由于苏宁、国美等大型连锁企业以及京东等电商的发展，家电企业以渠道为中心的营销模式受到冲击，但由于市场结构变化和渠道结构变化是一个相当长的过程，因此，国产家电品牌的地位以及市场操作方式并未出现根本性变化。随着销售规模扩大和渠道网络的健全，国产家电企业纷纷扩大产能(新建或整合)，以求规模优势和成本优势。与此同时，尽可能使通路网络容纳、承担更大的销售流量。“大规模制造”和“大规模分销”互动的故事，对市场领导者(如格力空调、海尔冰箱等)而言，一直会延续到渠道体系“不可承受之重”即无法承受更多的销售压力为止。
而外资家电品牌在中国市场的最大困难，首先是定位。如果市场定位较高，则意味着规模受限；如果市场定位较低，与消费者对外资品牌的期望不符，反而会使消费者产生定位混乱。日韩家电品牌凡采用价格手段刺激销量者，基本上都失败了。这几年在国内市场发展较好的国外品牌如西门子冰箱、三星彩电等，均坚守高端市场，适度向中端市场渗透延伸。其次是渠道。国内多层级市场上的复杂通路体系，使外资企业难以驾驭，这与企业文化、管理经验、本土团队建设等多个因素有关。随着城市化的发展和零售渠道的整合，以及本土化管理政策的推行，外资家电品牌的渠道障碍正在逐步减少，对国产家电品牌的压力会越来越大，但在可预见的未来若干年内，后者的市场领先地位尚不至动摇。国产家电品牌真正要防范的，是那些来自其他行业的“野蛮人”——用新的商业模式和游戏规则不战而胜。小米等互联网企业不是已经进入彩电市场了吗？现在尚属点点星火，谁说不能成燎原之势？
总的来说，国产家电品牌在国内市场上的进口替代是成功的。但是国外市场上的进展则要曲折得多。说到“二次替代”(即国外市场对国外品牌的替代)，也不能说没有发生，我国大量的家电产品以贴牌加工方式出口，全球市场上相当多的消费者使用的是“中国制造”(Made in China)。但这又似乎不是真正的替代，因为我国家电品牌并未获得品牌溢价，亦未掌握通路等关键经营资源。且不说欧美等发达国家市场，即使在人口众多的东南亚地区，目前仍是日韩家电的天下。本文前面提及，中国家电产品在国外市场面临两大障碍：一是认知(即品牌影响)，二是渠道。为什么长期未能破解呢？我们前面也说到，从全球看，家电行业是一个成熟的行业，早在上个世纪五、六十年代，日本企业开始在全世界布局，韩国企业上世纪七八十年代开始将战略重心转移至海外，他们具有先发优势。中国家电企业近二十年才有条件走出国门，在行业进步呈线性状态的情况下，要想替代领先者，既找不到有力的杠杆(比如说新技术)，也缺少足够的资源，尤其是国际化的人力资源(这与部分家电企业长期忽视国际化人才培养有关)。从资金资源看，一方面家电企业总体上盈利水平低、内部积累不足，另一方面通过资本运作方式聚集的资金未能聚焦、有效使用——比如盲目扩大产能、多元化或者投资方向失误。没有足够的资金投入，很难冲破上面所说的两大障碍。就市场定位而言，国内家电品牌“高不成，低不就”。以彩电行业为例，由于缺少核心技术，产品难以有显著的差异化价值，也就难以像“定位”理论所说那样通过“核心概念”穿透顾客认知屏障。随着智能电视机时代的到来，我国彩电企业与全球领先者(目前尚不知花落谁家，但候选者不外苹果、谷歌、三星等)的技术差距、产品附加值差距有可能进一步扩大。另一方面，由于中国彩电企业总体上纵向一体化程度较低，无法构建价值链成本优势，同时，未能像富士康那样打造高效的制造平台，因此，在国际市场低端定位、低价替代的路走不通。一个美国彩电品牌的案例很能说明问题。最近几年，在美国彩电市场上份额名列前茅(数一数二)的品牌是VIZIO——相信许多彩电行业外的朋友从未听说过，上个世纪九十年代由美籍华人企业家王蔚创立。VIZIO以“总成本领先”为经营目标，通过“做减法”重建价值链——减少产品品种，在美国进行产品企划和设计，在中国加工生产；采取有限通路策略，只和若干大型连锁商场(如山姆会员店、沃尔玛、塔吉特等)合作，并将物流环节交由渠道伙伴承担(产品按中国港口商离岸价交付给沃尔玛，沃尔玛负责海运管理以及给美国国内的配送；这样做物流成本比厂家自己承担要低得多)，几乎不做广告，推广的主要途径是销售现场。VIZIO基于成本优势进行市场定位：“奢侈品中的平价产品”(对大部分低收入美国人来说，大屏幕平板彩电属于奢侈品)，在不长的时间内取得巨大的市场成功，对索尼、三星等传统领先品牌构成了替代。
(未完待续)
本文为作者授权《管理智慧》发表，转载或摘录请注明来源：《管理智慧》shzb2010，谢谢!
公众号推荐
首席人才官(ID：CHOclub)：了解更多人才官知识，首席即可!
热点搬运工(ID：bighotnews)：我们不生产热点，我们只是热点的搬运工。
图说商业(ID：picbiz)：3分钟内，为您展现商业之美。
管理智慧近期最受欢迎文章推荐
shzb2010
同学会微信私号：vipmgt
回复社区商务查看《白刚老师社区商务系列文章》
回复18查看《包政：解读<华为基本法>，让管理者树立权威》
回复08查看《李序蒙：海底捞员工为何这么敬业？——从卧底日记谈起》
回复16查看《<华为基本法>学习专题>回复06查看《白刚：移动互联网时代，营销需要新理论指引方向》
http://www.duyihua.cn
返回 管理智慧 返回首页 返回百拇医药