华为的道路 ——兼与家电企业对比分析（二）
2014/11/19 管理智慧
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导读
华为一直处在行业的风口浪尖，被无数人研究，学习。而华为后发制人的法宝在作者看来属于不是秘密的秘密，即文化基因和战略思维。任总谦虚地将华为的成功归功于时代的机遇，实际上机遇只给有准备的企业。与国内众多家电企业发展道路不同，华为正是在这样的机遇面前，做出了契合的战略动作。
文/施炜(管理智慧自媒体专家顾问，中国著名管理专家)
战略导向
华为之所以能在国内、国际两个市场上实现对国际领先品牌的替代，能持续保持竞争优势，最主要的原因在于华为的成长模式是战略型的。所谓“战略型”(反义词是“投机型”)，有以下几个特征：第一，有清晰的战略愿景、目标和方向，知道企业往何处去。一旦愿景、目标确定下来，就不左右摇摆、轻易变化(除非因环境变化的重大战略重构)；第二，重视与成长相关的基础性、长期性要素(亦称战略性要素)，在资源配置、战略行为上向这些要素倾斜，并通过有效的举措使之生成、积累和提升；第三，对成长的路径、方式、阶段有时间和空间上的谋划并坚决执行到位，在推进过程中进行迭代式、反馈式修正和改进，保持战略的有效性。
“战略型”成长是战略运筹和战略行动(执行)相结合的产物。纵观华为20多年的发展轨迹和经营管理实践，值得我们学习和借鉴的主要战略有：
不对称竞争。无论是国内还是国外，华为在目标市场选择上都是先边缘后中心，先农村后城市。比如在国内市场，先从边远的东北、西北等区域起步，逐渐逼近一线大城市。国际市场上，亦是发轫于亚非拉等“第三世界”国家市场，然后渗透进入发达国家市场——目前只待北美市场的“决战”。之所以这样递进式地拓展市场——“农村包围城市”，主要原因在于华为作为后发的、追赶型的企业，在相当长的时间内，综合实力较弱，只有从行业领先者不太注重或者受制于种种因素(如环境艰苦、市场不规范等)难以建立优势的次级区域市场以及目标客户入手，才有较大的可能取得成功。这些市场的种种限制因素，恰恰成为华为的机会：具有“狼性”的团队能适应种种严酷的生存环境。伊拉克、阿富汗战争期间，随时可能身陷爆炸之中，华为团队坚守不撤；非洲部分落后国家，卫生条件极差，流行病肆虐，华为团队融入其中……这样，在竞争对手没有优势或不构成绝对优势的市场空间内，华为可以集中更多资源、派出更多人员，贴近客户，反应敏捷，从而可以构成整体上的“不对称竞争”，即存在显著的甚至压倒性的优势。从争夺市场的动态过程看，即使整体竞争力逊于对手，也可以在每一个局部战役中，集中优势兵力，“压强”式运作，超越甚至“数倍”于竞争对手，致力于消灭对手“有生力量”(将客户资源抢到手)，务求必胜。这是毛泽东军事思想在现代商业竞争中的有效运用。华为创始人任正非军人出身，有军事家的素质特征；华为的竞争风格也很有“血性”，勇猛、顽强、坚韧、强悍，能打硬仗和恶仗。以手机终端产品为例，其负责人也坦言：华为属于“刺激—反应”型的。“小米”崛起之前，手机业务循序渐进、不温不火地发展；“小米”反而把华为的“血性”激发起来了，近来“重拳”频频，如推出旗舰产品“Mate 7”。未来几年苹果、三星、华为、小米之间必有一场“世界大战”；鹿死谁手，让我们拭目以待。
核心技术开发和积累。本文前面提到：华为的成长，属于营销、技术双轮驱动；其产品之所以有一定的技术优势，背后的原因以及深层次的基础在于技术能力；这又与理念、政策导向(即战略导向)和机制设计有关。
从导向角度看，第一，华为强调所有的新技术开发、应用，要以客户为导向，注重“交付价值”(即最终客户得到的功能和利益)。也就是说，不为技术而技术。行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”(2013年研发费用达到销售额的10%)；即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”(李冰父子都江堰治水名言)，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。比如俄罗斯人数学好，那就主攻算法软件；法国人浪漫、艺术感觉好，那就主要研究设计美学……第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。第五，在从“模仿到创新”的过程中，想方设法拓展技术来源。除自主开发外，积极采取合作开发(先后和摩托罗拉、阿尔卡特等多家国外企业联合成立研发机构)、外部购买(2008年全球金融危机爆发后，华为抓住机会用较低代价向受到严重冲击的国外企业购买了一些技术)等方式提升技术水平。第六，技术开发时，从相对简单的领域做起，循序渐进，逐步接近并攻克核心技术。既不好高骛远地唱高调、提出“大跃进”目标(许多企业喜欢这样做)，也不因为彼岸过于遥远而放弃启程、放弃跬步千里的努力。聚焦于某些领域，不四面出击，分散力量；只要认准了方向，就绝不投机、动摇和后退，盯住目标，锲而不舍。海思芯片的开发成功就是一个例证。
从机制设计的角度看，驱动、促进华为技术进步的机制主要有：第一，学习对标。华为创业以来，一直以全球范围内的先进企业为标杆，引进、借鉴、学习它们在技术战略管理、研发管理等方面的成熟经验，尤其是IPD研发流程的导入和应用，对于提高研发活动的效率，起了至关重要的作用。第二，利益激励。除人们熟知的员工广泛持股外，华为将应用型的研发机构均定位为利润中心，直接感受市场压力，同时也分享市场成果。有些朋友可能有所不知，华为每年的利润分配，在股东分配之前大部分作为奖金以绩效为依据发放下去了(华为称作“获得分享制”)。任正非在解释“以奋斗者为本”时，曾谈到按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”(研发人员是其中最重要的主体)倾斜。第三，内部辩驳。华为在一些研发机构及相关的事业群内部设置“红军”、“蓝军”机制——模仿军队演习时两军的模拟对抗。“蓝军”常常扮演诘难和反驳的角色。任何一种研发方向和技术设想，只有通过辩驳才能清晰图景，明确路径、提高胜算概率，这也是防范“颠覆性”失误和风险的有效手段。第四，组织弹性。华为在员工的职业生涯安排上有一个很有意思的做法，即大范围、大跨度的调岗和轮换。有时候，研发部门的员工去做营销，而营销部门的员工则调换过来做研发。这样做既有利于培养复合型人才，同时也有利于不同的职能组织之间换位思考、相互协同，真正践行“以客户为中心”原则。这对于提高研发方向及成果的市场针对性和有效性是大有益处的。同时，华为通过研发项目管理机制，激活了组织，使研发人才得以充分利用。第五，资源保障。技术开发需持续的、高强度的投入，资源从哪里来？除了内部源于利润的积累、员工入股和外部借款外，华为“卖企业”——先后出售华为电气、H3C等合资企业股权——也是重要的资源保障机制。尤其是本世纪初将华为电气业务以7.5亿美元出售给爱默生，对华为渡过行业低潮和战略转型(国际化)起了非常重要的作用。
管理平台的建立。华为在“管道”(通信网络设备)、“终端”等领域相继取得了不同程度的成功，正向“企业网络”和“云计算”领域进军。朋友们可能会问：这种多元化或多角化的基础是什么？很难说是核心技术，因为不同领域的技术差异殊大。从华为的战略行动、成长过程和经营管理的实践看，是将“管理平台”作为分蘖式成长(“分蘖”，植物学名词，系指植物在同一根系上形成分枝)的支撑。所谓“平台”，具有宽阔的包容性和厚实的基础性特点，正如机场跑道能容纳、承载多种机型的飞机。同时它又具有递进性，类似于软件从“1.0”向“2.0”乃至更高层级提升和进化。华为的管理平台，是一个复杂庞大的结构，包括3个层次：
第一，组织文化平台。这是管理平台的基础层面。对华为的战略行为和管理行为构成牵引、指导和制约。而组织文化平台又包括两个要素：一是核心价值观体系。华为在发展过程中，逐步形成、沉淀了若干价值观共识，成为企业生命体的“灵魂”和成长的源泉。这些“核心价值观”包括“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“天道酬勤、艰苦奋斗”、“批评与自我批评”、“开放及‘灰度’”等。二是核心价值观的塑造、影响、内化机制，包括领导人讲话、制度政策、管理体制机制、领导行为和作风、沟通机制和传播媒介、组织氛围等等载体和途径。
第二，管理体系平台。这是管理平台的主体部分。它以企业价值链为基本框架，从“战略、计划和预算管理”、“客户/市场管理”、“集成研发(产品生命周期)管理”、“集成供应链管理”到“人力资源及干部管理”、“信息系统管理”、“企业文化管理”、“行政支持管理”，每个模块都包含“组织架构”、“管理体制”、“运行流程”、“制度规范”、“作业模式”、“管理方法”、“管理技术”等要素。由此，形成一整套不依赖具体个体的管理体系，使组织能够科学、规范、专业、精细地运行，能提高企业的整体效率。在以上各模块的若干个要素中，“组织架构”和“管理体制”是前提，而“运行流程”是核心和关键，“作业模式”是“运行流程”的细化和落实，“管理方法”及“管理技术”则是支持和保障。其中，“IPD”(集成和开发平台)、ISC(集成供应链)平台以及“任职资格管理”平台等，对华为提升产品竞争力，提高营运效率以及提升内在能力，发挥了极其重要的作用。
第三，决策机制平台。大家都知道，华为的产权结构和治理结构比较特殊。创始人任正非在股权中仅占很小的比例(2%以下)，绝大多数股份由员工以集体的形式持有。这种结构，一方面使得股权结构开放，让更多的员工成为股东(约有8万余名)，另一方面又解决了治理效率和有效控制的问题。在此基础上，华为建立了董事会，对重大事项推行集体决策。同时，华为还首创(基于本人的信息)了轮值CEO制，让董事会中若干干部组成小组(成员称为轮值CEO)集体决策，半年后轮换，旨在培养干部，避免决策风险。这一做法的效果尚待观察——任正非自己也承认“如何适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的方法，它是需要时间来检验的。”轮值CEO之所以令人关注，因为它涉及所谓的“接班人”问题。其实，任正非似乎已表明态度，在未来相当长的时间内，自己不会退出领导岗位，轮值CEO或许只是一种从较长周期考虑的过渡和平衡办法。
华为的管理平台，产生了巨大的效果。它使企业真正成为组织，使“基业长青”有了依托。这样一个由模板、流程、方法等组成的整体，需要花巨大代价经年累月完成。华为在打造平台的过程中，坚持科学管理原则，重视国外成熟经验的整体导入(比如和IBM公司的长期合作)。为了真正掌握先进的管理体系，不惜“削足适履”(按华为自己的说法，是要“僵化、固化、优化”三步走)，不搞什么“权变”和“灵活性”，不讲什么“特殊性”。2014年，华为隆重评选公司内外对华为管理提升有重大贡献的“蓝血十杰”，是华为重视管理、尊重管理成果的见证。
组织建设。如果说华为真有什么秘密的话，那就在于“组织建设”；如果说华为真有不可模仿的核心能力的话，那就在于“人”，在于华为的“奋斗者”。这里的“人”和“奋斗者”，不是个体、孤立状态的人，而是组织中和团队中的人；这里的组织和团队，是由相互平等和尊重的优秀个体组成的整体。华为最大的成功，在于有效激励和管好了一批有自尊、有知识、有追求的年轻知识型员工。在中国数千年的小农文明和皇权统治背景下，要么“反智”，不尊重知识者；要么将知识“伦理化”，将知识者“奴才化”。华为作为知识型企业的标杆，按照“知本”和“资本”有机结合的理念，信奉“人力资本优先增长”，打造了一支有共同的使命和价值观、有创业精神、骁勇善战的“铁军”。有了这样一支铁军，什么硬仗、恶仗都能打，什么样的高地、山头都能攻克。
如何打造一支“铁军”？换言之，如何进行组织建设？上文提到了的“管理平台”是一种有效手段，或者说，“组织建设”是“管理平台”中的应有内容。但是，“管理平台”并非“组织建设”的唯一手段，华为的组织建设是包括政策(战略)导向、战略行为和管理平台等在内的立体体系。如果把“思想建设”(价值观管理，前面已提及)独立出去，“组织建设”的主要环节和要点有：
第一，建立利益共同体。华为坦承，和员工的关系首先是“利益共同体”，只有在此基础上才能成为事业共同体和使命共同体。利益共同体主要体现在：广泛的内部员工持股，基于绩效的利润分享，人力资源市场上有竞争力的薪酬，以及制度化的员工救助和关怀。由于设计和实施了利益分享机制，因此华为基本上做到“利出一孔”(个人利益与企业利益相统一)，从而能够“力出一孔”(齐心协力)。
第二，员工能力开发。华为的人才来源主要是优秀的毕业生，这使得华为团队具有良好的素质基础。华为建立基于组织分工的职位管理体系，确立职位对任职者的要求和标准(任职资格)。在此基础上，对员工进行分层分类、阶梯式、递进式的技能训练，并将训练结果与员工任用、晋升结合起来。实施内部教员制，精细安排员工职业生涯；让年轻员工到市场一线、到艰苦环境中去锻炼，使之在职业生命周期中职位阶梯与人力资本(技能)同步成长。
第三，以绩效为尺度的评价。组织的公平、公正主要体现在员工的绩效评价上。在“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资源管理体系中，以“评价”为中心环节。华为推行全员考核、不合格者淘汰，始终保持企业内部的竞争性、压力和张力。在考核指标结构上，将短期业绩指标、长期战略行为指标和团队建设指标等结合起来，保持考核导向的平衡型和合理性。在考核结果的分布上，坚持不同考核结果档次的正态分布，提高考核的严肃性和有效性。在绩效管理方面，华为遵循理性原则，其风格更接近军队而非家庭。
第四，干部管理。这是华为组织建设中最为重要的环节，是打造“铁军”的主要手段。在干部培养上，创造条件使之“战争中学会战争”；建立干部职业生活中的横向流动(轮岗轮职)和纵向流动(可上可下)机制；重视培养后备干部。在干部的选拔任用上，类似于“猛将必发于卒伍”，注重“上甘岭”上选干部，并构建干部推荐、干部考察、干部任命“三权”分立制衡的机制，以保持用人的公正性和准确性。在对干部的品德和行为要求上，特别强调“批评与自我批评”的态度和能力。
第五，行为约束。采取有效措施，防范和打击腐败，保证组织机体的健康和团队的纯洁性。
如果说华为建立管理平台主要参考国外领先企业经验、依据科学管理原则的话，那么，组织建设则有鲜明的本土特征，其文化源流清晰可辨。这也显现出任正非思想和华为文化的开放性和包容性。(在对待不同的管理文化方面，华为的做法是唯我所用，不作长期纠缠在许多人脑中的“体”、“用”之分。中西管理思想，相互为“体”，亦相互为“用”，融合为一体。)需要特别指出的是，华为的战略导向以及相应的战略行为，主要源于任正非的管理思想。而任正非的思想谱系中，有源于其成长背景的理想主义，有源于其研究工作的科学精神，有源于其部队生涯的军事思维，有源于其学生时代的创新意识。多种养份熔于一体，开出了绚丽的战略之花。
有的朋友或许会问，“管理平台的建立”和“组织建设”属于管理的范畴，可以归入“战略”吗？其实，战略的主要解决是企业成长问题，其逻辑主要有两个：一是“由外而内”战略，即战略主要依据外部的竞争结构和机会制定和执行；二是“由内而外”战略，即战略主要依据企业内在的资源和能力制定和执行。比较符合中国企业实际情况的，是“机会牵引能力”。因此，“管理平台的建立”和“组织建设”作为能力打造和提升中的重要环节，当然可以归入战略范畴。也正是因为华为将其作为战略性举措，才有可能支撑和保证企业持续、健康成长。前面曾说到华为是营销、技术双轮驱动，但同时也是经营、管理双轮驱动。
本文一开始就说明，我国家电企业的主要问题一是国际化不力，二是缺乏关键技术。除了前面已分析过的一些客观原因外，在战略导向上也存在不少失误。总的问题是未能摆脱投机主义思维，对企业成长的长期基础性要素关注不够，对行业和市场可能出现的巨变以及“颠覆性”的局面未能前瞻性地洞察并作出应变。具体来说，主要问题有：第一，长期在国内市场上进行低水平和消耗型竞争，对传统的营销模式(大众推广，终端促销，渠道灌水等)存在严重的路径依赖，忽视产品力的提升和顾客沟通方式的创新。等“小米”这样的“颠覆者”横空出世时，基本上难以阻击。现在挑战者的枪声刚刚在彩电领域打响，但谁又能保证冰箱、空调等领域没有潜在的“小米”呢？第二，基于在国内市场“捞浮财”的理念，许多家电企业进行横向多元化扩张，“黑”、“白”家电(前者主要指彩电等品类，后者主要指冰箱、空调、洗衣机等品类)通吃，资源不聚焦，竞争力平面化，主力品类缺少真正的优势和“护城河”(防范竞争对手进入的屏障)。当然，我不是一概反对多角化经营，反而认为个别家电企业(如格力)多角化的步伐偏慢了。但我不主张彩电企业做“白色”家电。因为，彩电属于消费类电子产业，容量大、变化快，行业边界模糊，竞争异常激烈，只有聚精会神地跟随市场、行业的变化、及时敏捷应变，才能生存下去，并发现和把握新的机会。第三，当行业逐步进入成熟期，投资边际收益递减时，仍在无节制地扩大产能，导致许多品类国内产能严重过剩。之所以扩大规模，一方面是希望在产品边际收益下降的情况下，利用产销规模来保证一定的利润总额；二是按照零和竞争的理念，存有“剩者为王”的幻想。这样做，不仅浪费了资源，导致沉没成本畸高，降低企业盈利能力，而且使整个行业陷入困局。第四，不关注核心技术，技术进步缓慢；资源倾斜不够，操作上的“压强”不够，缺少“只有偏执才能成功”的勇气和决心。与此相关，长期未能有效地向上游延伸，进入核心零部件和软件领域。以彩电芯片为例，部分彩电企业起步并不算太晚，但由于资源投入、人员管理以及技术策略等问题，一直未能达到产业化层级(形成稳定的、规模化的供应)。近年来TCL集团组建“华星光电”拓展液晶面板业务，在产业链垂直整合方面迈出坚实的步伐，但如果若干年前将收购法国汤姆逊公司的资金转投到上游零部件，今天的局面可能更为理想。由于缺少技术优势，当家电产品市场饱和、行业竞争格局面临重组时，一些家电企业就缺少了战略变革回旋余地——横向、纵向拓展均受限制，也难以改变商业模式(苹果如果没有操作系统等方面的技术，就难以构建以软件应用为核心、以APD Store为平台的商业模式)。有些家电企业在互联网大潮的冲击下，重构战略成长，但由于缺少技术要素的支撑，只能在下游流通领域、在顾客交互界面上做些调整，我不认为会产生太大的效果。第五，在国际化的推进上，和技术进步一样，除海尔等外，一些家电企业长期生存于低毛利的贴牌加工环节，缺少长期打算和一步一个脚印的连续战略行为，也缺少充足的人才准备和资源投入。本人2013年年底曾前往韩国三星学习，对方在谈到国外市场开发时，介绍了一条重要经验：提前若干年选派专人(小组)前往目标区域，熟悉环境，建立社交网络，做前期的准备，这才是真正的战略行为!近年来，我国家电企业发生了若干国际收购行为，比如海尔收购日本三洋泰国工厂。效果如何，还有待观察。如果“国际化”准备不足的话，收购也不会有好的结果。
上面分析的中国家电企业战略导向方面的诸多问题，并不是每家企业都存在这些问题。也就是说，有的企业存在某一两个问题，有的企业存在另外的某一两个问题。这些问题是从内因角度看，一是源于治理结构，二是源于领导力。这两者之间存在关联。对部分国有性质的家电企业来说，“治理结构”引发“领导力”问题；而对部分民营家电企业来说，是“领导力”引发“治理结构”问题。一些国有性质家电龙头企业，由于发展较为顺利，其主管机构没有将它们“改制”、“推出去”的动因，除TCL集团等少数企业外，大都没有形成混合所有制的产权结构以及基于此的治理架构。在上级委任的干部管理体制以及年度业绩考核的经营管理机制下，企业领导人通常在目标上会趋于短期化，难有长期的战略举措，有的甚至会有扭曲的行为。君不见，有的国有企业负责人喜欢追求规模，热衷于个人荣誉和名声(追求社会资本)，不正是其个人目标和企业目标不一致的体现吗？所以，没有符合市场经济要求、符合企业本质要求的治理结构，就谈不上什么领导力，前者是后者的必要条件。对此，我们只有寄希望于新一轮国有企业改革了。民营企业情况则不然。在产权结构上通常是创始人或其家族一股独大，在治理结构上也是企业创始人大权独揽。如果企业创始人缺乏战略视野和长期眼光，一味追求短期利益，企业也不可能持续成长。很不幸，这种状况并不少见。在这类民营企业工作的职业经理人，一是由于短期业绩目标压力，二是由于对企业未来关切度较低，三是由于缺少资源配置的权力和条件，往往也不会思考和推行长期战略。对这些民营企业来说，创始人的领导力问题就转化为治理结构问题，只有开放利益结构和权力结构，将专业化的职业经理人转变为持有一定股权的事业伙伴，并将权力转移给他们，企业才真正拥有未来。在这方面，美的集团是一个典范：借助于资本市场，构建多元化的产权结构——创始人(何享健)家族不失控制力，职业经理人团队持有一定比例的股权；创始人将董事长职务交由职业经理人担任，真正退出管理。这种治理结构需要企业创始人有博大的胸怀，也需要创始人在“接班人”的培养上卓有成效——有些民营企业创始人表示愿意退出，但找不到合适的、能够充分信任的“接班人”，实际上很难仿效。
由于内外部因素的相互作用和影响，处于成熟行业和市场中的家电企业，急需重构通往未来的战略。海尔已提出“打造顾客交互平台、满足个性化需求、构建内部创客体系”等新的战略主张，TCL也宣布启动“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”新战略，美的欲发力于智能家居，而长虹集团则构建“智能化”、“网络化”、“协同化”的“3坐标”战略体系。虽然很多企业都强调互联网、云计算、大数据等，但具体做什么、怎么做，还不十分清晰；商业模式和未来成长逻辑也不是很坚实，缺乏技术能力的战略构想，很容易沦为概念化的“大词”，难以落到实处。中国家电企业需“丢掉幻想”，摆脱路径依赖，以创业心态重新出发
结语
如果有朋友能坚持读到现在，本人衷心表示感谢。因为本文实在太长了，且把众多内容压缩在其中——本来可以写成一个长篇小说的，浓缩成一个中篇了。之所以花费较多精力研读华为案例，因为它的成长方式、成长路径和进程，对于中国这样的追赶型经济体来说，具有代表性和典型性。这里，涉及一个问题：在互联网大潮汹涌澎湃的时代背景下，华为这样的而企业是不是已经“老了”，已经“过时”了？对这个问题的回答，需置于一定的背景和坐标系下。就正在奋力追赶的“中国制造”产业乃至更多的产业而言，华为的道路就是绝大多数企业应该借鉴、学习的道路。中国好在有华为，引导着一大批实业型企业迅速成长。本人经常见到一些年轻的或不太年轻的企业家表示要将企业做成其所在领域的华为，非常令人欣喜。就国内互联网产业而言，其演进的轨迹，先是“信息互联网”(提供通信、信息和内容服务，如新浪、百度、腾讯、携程、盛大、优酷等)，其次是“流通互联网”(作为商品流通的新型中介出现，如阿里、京东、1号店、唯品会等) ，再次是“服务互联网”(整合社会服务资源，如58同城、嘀嘀打车、e袋洗、“饿了么”等)，未来将是“产业互联网”(互联网与工业的融合)。除产业互联网外，华为与其他的互联网形态不在同一个轨道上，因而不具有可比性，也就不存在“过时”的问题。而在产业互联网时代，华为则显然具有优势——无论是管理还是技术。值得一提的是，“小米”等“后生小子”以所谓的“互联网思维”和战略冲击原有产业格局，的确需要华为关注、借鉴和应对。大企业如果不能解决僵化、复杂化、官僚化、低效化的问题，即使没有互联网因素也不可能存活太久；互联网一来，就更容易被颠覆了。华为属危机意识极强的企业(据说《下一个倒下的是不是华为》一书的书名是任正非亲自拟定的)，一再强调“活着就是硬道理”，对于未来的不确定性和变革的迫切性，会有清醒的认识和积极的回应。只要保持谦虚、谨慎、创业、务实和学习的心态，保持组织的弹性，真正做到“低作堰”(开放、融合、不树敌，构建良性的价值网络和产业生态)，企业就不会“老”，也不会“过时”。
如果把华为放在全球ICT产业的大背景下，的确尚未站到最高层级的台阶上。在自己的前面，还有苹果、谷歌、IBM等巨头的身影。华为也并非十全十美，一些从华为出来的朋友也会“吐槽”华为内部种种不尽如人意之处。尽管如此，华为无疑已经成为一个伟大的企业，而“伟大”是一个永无止境的过程，用毛泽东的话来说，“前面的路更长，任务更艰巨”。任正非也曾引用唐朝诗人刘禹锡的名句“沉舟侧畔千帆过”，告诫华为人要居安思危、如履薄冰。祝愿华为这面中国企业的旗帜永远飘扬。我们也期待家电企业能够通过战略转型，走上新的成长轨道；其中的佼佼者成为世界级企业。
一位朋友曾问过我这样的问题：华为成功的诸多原因中，哪一个最重要？在我看来，企业做大做强是一个小概率事件，缘起缘灭，风云际会，企业家是决定性因素。没有任正非不可能有华为——从这个意义上说，就是“英雄创造历史”。在任正非的同龄人中，像他这样的太少太少，原因不必细说。我们希望，在未来良好的创业环境、体制背景和文化氛围中能涌现出一批“任正非”，像唐朝诗人那样群星灿烂、熠熠生辉。
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