海尔如何自杀重生—穆胜对谈海尔CFO
2015/1/5 管理智慧
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导读
管理智慧微培训特约讲师，北大光华管理学院穆胜博士与海尔副总裁、CFO谭丽霞女士进行了一场非常精彩的对谈，为我们阐释海尔的这场“自杀重生”历程。
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谈无边界组织：走在时代前沿的独行侠
穆胜：谭丽霞您好。听说您刚代表海尔参加了世界会计师大会，作为多年来这个会议上的第一位中国企业代表，发布中国企业的管理实践，这种“互联世界”的感觉如何？
谭丽霞：互联的世界可能有的人感觉的深一点，有的人感觉的浅一点，但是有一点可以肯定，这是所有人都共识的一种趋势，这次大会更加深了我的这种感觉。不管你愿不愿意，接不接受，它就在那儿。你跟着它，就可能成为一个时代的企业；不跟着它，纵使你曾经成功过可能也会被它抛弃。
穆胜：这就是张瑞敏首席所说的——“没有成功的企业，只有时代的企业”。现代会计理论存在的基础是“企业边界”，但现在的企业却越来越走向“无边界组织”，那就必然对会计理论提出挑战，大会自然要关注这个热点。海尔提倡“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”，无疑是打造无边界组织的先锋。如果说海尔这个方向的实践在国内是比较独树一帜，那么，在世界的舞台上找到战友吗？还是依然是孤独的前行？
谭丽霞：我觉得不能说我们是独行侠，因为很多的企业都在尝试，只是尝试的方式不同。比如说有很多的企业也开放了边界，搭建了开放的人力资源体系。可能海尔比较彻底，彻底的打碎这组织内部的墙，然后是组织外部的墙。一般企业是想要做外包，通过外包纳入外部人力资源，有项目时邀请外包商进入。但我们想要把企业变成一个平台，然后把创客和创业小微能够成为企业一种基本的运行小单元。这里，外部人力资源已经成为海尔生态的一个部分，他们融入了我们整个流程各个地方，形成了一个体系。我们的创客和小微，要么在册，要么在线。在册是为了适应当地法律，但从共同创造用户价值，共担风险，共享收益这个角度来讲，本身没有在册和在线之分，都是我们生态系统内的“常态”。我可以举一个我们690(海尔在上海的上市公司)的例子，他们现在搞了一个人人营销的创客平台，10月份的时候开始做，第一周做的时候他们卖了25万元，这一个月的时间就已经做到了五千万元，这是非常快的发展。
这体现了我们使用开放人力资源体系的思路。是让外部人力资源外包干一点活，降低一下成本？还是利用外部人力资源创造价值，甚至于产生新的商业模式？这次大会上，大部分企业依然是从前一个角度思考问题，而海尔坚持从后一个角度思考问题。我觉得其实最大的区别在这儿。
谈云端生态：资源像水一样无缝连接
穆胜：如果说，海尔的转型是一体的，实际上各个短板都会制约转型。在您的位置上，作为CFO，您是如何推动财务模块去适应企业转型的？我之所以这样问，是因为改革肯定有一个先后的过程。先是掌舵者看到这里有一个方向，要求大家往这一个方向走；接着，各业务模块根据这个思路进行。我想知道的是，在这个过程当中，您是怎样从最开始听到信号到投身改革的？
谭丽霞：整个财务模块在变革过程中也是不断在迭代，当然我们也是在摸索中前进的。
第一步，我们把财务的组织转型为共享财务中心。最初财务组织只是在做传统的财务会计，没有人去做引领变革的事。我们在考察了世界上先进国家的财务实践后，发现最盛行的是做财务共享中心，但这项变革最开始内部没人觉得可行。之后我们又去看了IBM、思科，看看人家是怎样做的，慢慢地内部人员的观念转变了，就把自己的财务共享中心建立起来了。到现在，它已经成为了全国标杆，从效率、质量、创新性已经相当完备。包括您刚才讲的互联性，我们财务共享中心已经不是传统的封闭会计核算组织，我们99%的支付都是通过银行电子网银来实现的，现在付款可能一秒钟点一下，就可以完成几千笔交易。
第二步，我们使用了私有云，把我们各个利益相关方都放在一起。私有云打破了边界，我们和供应商、银行、客户之间可以实现无缝连接。私有云也形成了一个利益共同体。举一个例子，如果某人要交保证金投标，这需要当地有财务，要给他支票。他用这张支票拿到保证金。现在变了，他申请一下，云里面会有人替他处理。处理完以后，他会收到一个短信，通知他到最近的银行拿一张银行本票，至于谁给他处理的业务、在哪儿处理的，他根本不知道。通过云端，对我们人力资源释放有很强的作用。原来我们在全国各地做这一个方面工作的大概有64个财务，现在只有3个。
那时候最流行的就是上网抢菜，人家上网抢菜，我们的财务人员上网抢单。为了确保规则透明、公平，我们把相关个人的成绩都显示出来，所有人的投入和产出一目了然。这样一来，每个人都是跟自己的能力博弈，多劳多得，怨不得别人。
我们内部的变革都是相辅相成的，开始我们的变革是为了支持集团的变革，云端生态又逼我们有了更好的提升。我们是第一个引入这个私有云的，而后又把这一个私有云“半私有化”，开放给供应商，开放给客户，开放给银行，把利益相关方放进来。自从我们设了这一个私有云以后，这64个人我们就不管了，反正处理每一单多少钱，网上都有显示，你抢了几单也显示，你每天挣多少钱谁都可以看出来，你不光看你自己，64个人都能够看到。这么一做现在就变成3个人了，这3个人从来还不抱怨。
穆胜：我对云这一个概念一直很感兴趣。2011年，我就开始提出这个概念，并认为这不仅是有关“云计算”，更是一种新的资源管理配置模式。就是索取资源好像你打开水龙头一样，想要多少有多少；就是资源看起来很多，实际都是共享的；就是资源的利用效率是最高的。您刚才谈到的例子，就把所有的利益相关方的资源都传到云上，用互联网的数据分析和信息技术进行资源配置，这就形成了无缝链接。而且，互联网有一个好处是它能够呈现出公平竞争机制，不用你再做绩效为指标评分，所有的数据都是自动沉淀的，在运行的过程中自动上传到云端，你可以根据这个轻易的总结出他应该拿多少钱。所以，海尔的变革倒逼了财务团队的功能变革，这一种功能变革最后又反哺到我们的商业模式。
谭丽霞：你说这个就非常对。基于这个云端，我们的生态就有无限可能。比如，集团要求我们为每一个创业小微提供财务支持，然后，我们就有一些不是做核算的财务人员，融到这个小微里面去，成为小微的一员，真正与小微团队的人一起共荣共享、共担风险。
因为企业变得越来越“生态”，就会产生很多的新的需求。比如，我们面临更复杂的税的筹划，税收风险的管理等等，所以，我们的生态中就诞生了税务小微。又如，我们做国际业务、外汇、汇率的变动这就属于常态了，所以，我们的生态中就诞生了外汇管理的小微……由此诞生了很多生态小微。我们给这些小微的激励机制很简单，不是说我圈定你，要求你们去做税，好不好我一年付你这么多钱，不是的。而是他们要找到自己的客户，给这些客户在有效税负上增值，有增值你分享价值。你做外汇，你跟全球各个地方公司的人对赌，锁定汇率对赌，利用你的专业知识和能力去做，你做的好就分享收益。我们外汇的那一个小微团队，到目前为止的这么多年里，他们还是赚钱的。
谈用户资源：创造与衡量价值
穆胜：现在是依靠人力资源和知识等无形资产创造价值一个时代，像平台型企业，表外资产更没有办法表内计量了。但是，不计量这个表外资产，又无法真实反映企业价值。如果我们确定开放人力资源体系是大势所趋，那么，有什么办法来解开这个矛盾呢？这一方面海尔有什么实践吗？
谭丽霞：海尔最大的不同是，我们立足的是衡量表外资产，我们是通过衡量表外资产和驱动表外资产的增值，实现表内资产增值。我们有“战略损益表”，会衡量用户资源、供应商资源、人力资源等表外资产。张瑞敏首席说“原来我们是制造产品的，现在我们要转向制造创客”。怎么样衡量他们价值、驱动他们创造价值？我举几个简单的例子，用户资源怎么衡量价值？其实现在很多可以衡量方法，用户资源本身对我们就是大数据，通过对这些大数据的分析和再利用，我们可以再次创造价值。相关的其他的企业，原来我可能跟他没有什么关系，但是现在可以跟他们共享我们的大数据，可以再次增值，我觉得这就是把表外资产增值一种体现。
供应商怎样衡量价值？原来供应商是跟我们签合同供货，质量、成本、交货期，做好就行。现在不是，现在我们供应商可以事先参与我的设计，他就在我们的产业生态中。我们形成了一个利益同盟，共同目标是怎么创造更多的用户资源出来，变现更多的用户价值。所以，供应商现在跟我们一样可以形成专利池，我们有很多这样的例子了。
在供应商这个层面我们再多说一点。我们还发展了供应链金融。海尔是供应链金融做得最深的一个企业，我们在供应链金融领域做了很多的产品，有些已经被人民银行做成统一的产品并向全国推广，比如说电子票据。原来我是内部做的，每一家供应商都是向海尔要钱或者付钱。海尔有一个商业信用在里面，可不可以变现？肯定可以，供应链金融就是对他们这类表外资产的再利用。
用户信息资源如何衡量价值？比如我们现在搭建平台，让供应商直接对着我的用户，零距离，我中间的一千多人都没了，这就是另外一种形式的价值创造。当用户参与设计，用户凝聚力提高，不仅可以降低各类成本(如维修成本)，开发的速度更快，开发成本更低，开发效率更高。这个产品到市场上去以后，产品的竞争力当然更大，创造价值更大。
这些资源的经营结果实际最终都是体现在损益表里，但在最初，传统的损益表里肯定体现不出来。海尔的“战略损益表”却是聚焦显化这一块价值，这就是我们的特色。
穆胜：海尔的“战略损益表”名声在外，你们利用这个工具显化传统报表无法显化的平台价值。本来以为，如果你们要做表外资产的表内化，创客是你们开放人力资源体系的盘点对象。但是，你们对于创客的定义更广，你们的开放人力资源体系范围更广。这样做让人惊讶，但也其操作让人认同。因为你们扩大了盘点的辐射范围，盘点出了商业模式的一切可能性。这对于你们意图打造的这样一种无限开放的平台生态来说，是非常重要的。
谭丽霞：正如前面所讲的，我们的战略损益表很重要的一点，就是通过管理表外资产的增值实现表内资产增值。不管签劳动合同，还是不签劳动合同，在册还是在线，你只要创造价值，我就可以在我的平台上衡量你的价值，分享价值。
最典型的例子是大数据质押。我们三四级市场有三万多个专卖店，但这些店多数都比较小。所以，对于他们来讲，单独从银行贷款就比较难，即使能够贷到钱，也必须百分之百的抵押，同时利率还比较高。我们的一个财务小朋友，他把四百家客户跟海尔进行业务往来的这一个大数据集在一起，起了一个名字叫做互助基金池，拿这个数据跟每个银行谈，说这些数据都给你们，以后客户实际运做的数据我也都给你们，你们把他们当成一个整体来授信。银行给了这个互助基金池两亿元的授信。在这两个亿的额度内，每个客户仅交20%的定金，就可以拿到他需要的钱，是一种变相的联保。这种措施就解决了客户资本的有限性问题，这些专卖店成长了，反过来也有利于我们的业务的提升。
我们鼓励每一个人都成为自己的CEO，亦即熊彼得所谓的“企业家精神”。我们导向员工去主动的寻找机会、创造机会、去增值。因此，你关注的是增值，还是听取行政命令，这是评价标准。
谈创客与居客：拥有资源是责任而不是权利
穆胜：创客其实是很多元的，有时候甚至是因为叛逆而出现创意，这一种文化非常鲜活，年轻人比较能够适应，他们是“创客”。但是，企业也有一些老人是“居客”，把企业当成家一样，愿意一直呆在一个地方，如果企业改变了和他的关系，他们会很不适应很不安。新旧的文化之间，天然存在一条鸿沟，海尔是如果协调这一个创客和居客文化之间的矛盾呢？
谭丽霞：我们海尔的文化精髓有两句话，一句话自以为非，永远以客户为是。第二句话就是创业创新。
海尔的文化是一以贯之的：上世纪80年代的时候是吃大锅饭，典型的居客文化，但那时候，海尔就已经开始搞了“班组制”了，按照小班组核定劳动成果，多劳多得，少劳少得。在80年代和90年代交替的时候，很多企业也还是大锅饭，海尔就开始推“点数工资制”，根据个人的工作价值来拿钱。到后来，我们搞“人单合一”海尔从来没有所谓的居客文化，海尔内部每一个员工都应该明白，自己的酬劳来源于自己创造的价值。过去，这个逻辑也许不像现在这么明确。这跟企业的管理水平有关，还跟当时的技术条件有关，当时没有信息化系统可以支持你，你要做到现在这一种管理，需要很大管理成本的投入。现在，我们想通很多问题了，信息化技术也成熟了，我们可以衡量到你个人，我们可以衡量到你的连续性，我们甚至可以衡量到你某一个时点的你的价值，所以，我们现在基本都是“对赌酬”。
穆胜：创客模式带来了企业的权力流向底层的趋势，但这样必然会分流管理者的权力，尤其高层管理者。在阳光100，尹小迪做了阿米巴改革之后，两年内高管走了1/3。在万科，郁亮他们现在启动了事业合伙人改造，最近金牌董秘肖莉也离开了。您觉得这样的变革会不会压缩职业经理人的职业舞台？
谭丽霞：在海尔，拥有资源方不是权力是责任。在集团里，BU还有那些小微，他有差，集团打板子的是我，他们为什么会有差？我们事先知不知道他有差？有没有事先帮他们关掉这个差？事中做了什么？如果是他这个资源本身有问题的话，那动态优化体系为什么没有发挥作用？如果是这样的一种文化，就不会产生您刚才问的这一个“领导”(问题)。变革中，原来的“领导”身份的变化很明显：原来就我说了算，我让你往东你要往东，要你往西就往西；现在变成平台主了，需要提供资源，让你成功；不是你听我的了，变成我要听你的了，我要围着你转。现在，我们的平台主要围着小微转，小微要围着用户转，所有的人都要听用户的。用户成了权力的中心，而不是我们海尔的任何人。这种角色的变化有没有带来冲突？有。所以，我们有周六会，有战略日程会，大家要通过充分沟通来解决观念问题。目前，我们还没有出现像你刚才举的那些例子。
穆胜：您提到两块：第一，这样一个向底层授权的模式，并没有让大家觉得职业舞台变小。第二，平台管理者其实要做的事儿不比你自己去上面冲锋陷阵要少，要设计规则、协调资源、引领实践。这同样是非常有空间的一个职业舞台，做好了，能够得到巨大的正反馈。
谭丽霞：对，我们对平台也是有一个目标的。一个平台做到极致是什么？是让所有的创客不知道你平台的存在，但是又实时的感受到你平台的力量!
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