包政:任正非的“灰度领导力”你为什么玩不转?(内附任正非“灰度理论”演讲原文)
2015/5/27 管理智慧

    

     包子堂会员

    任正非提出领导力的“灰度理论”,强调管理中的宽容乃至妥协,这值得中国管理者普遍学习吗?在管理领域中没有绝对的原则,它们都是相对的。如果不考虑任正非在谈灰度理念时华为的情景,遇到了什么麻烦,以及他们想达到什么样的目的?那肯定是不对的。对中国绝大部分企业来讲,需要的不是灰度理论,而是构建起强有力的领导力量。

    包政

     包政(管理智慧首席理论架构师、中国人民大学商学院教授、博导)

     我认为西蒙有句话说得是对的,在管理领域中没有绝对的原则。所有被称之为管理的原则,都是相对的。华为提出来灰度的理念,现在被人尊称为灰度理论,也是相对的。

     我们真正要学习的是华为十几、二十年的创业历程,按照历史的逻辑去观察华为创业历程当中发生的事情。如果我们把灰度理论当做金科玉律,而不考虑任正非在谈灰度理念的时候,华为是一个什么样的情景,遇到了什么麻烦,以及他们想达到什么样的目的,那肯定是不对的,甚至要出大问题的。

     对中国绝大部分企业来讲,需要的不是灰度理论,而是构建起强有力的领导力量。而绝大部分中国企业领导人,需要的是明辨是非的能力、主持正义的精神,以及承担责任的勇气。这是因为在中国,很多企业内部是没有是非的。所以一些明智的企业,明确提出来要反对好人主义,强调各级干部不能当老好人。

     众所周知,华为是一家执行非常坚决的公司,有的坚强的领导核心力量。他们有《基本法》明确的是非标准。所以他们有过劳死(当下,华为不再过多提倡床垫式的加班文化)。相比之下,中国的一些企业,只有舒服死了、郁闷死了、马马虎虎死了、稀里糊涂死了、黑白颠倒死了。在这种企业里面,如果还讲什么灰度的话,那是只能是适得其反。

     任正非是军人出身,知行合一,雷厉风行。容不得下属推诿扯皮,加之,创办华为时不我待,竞争激烈。他的脾气暴躁,在公司上下都是出了名的。以至于他手下的几员大将,有样学样,个个都是“嬉笑怒骂”皆成文章。在这种情况下,如果任正非不出来说说灰度,那华为全体员工是活不了的。

     灰度理论讲的是,在黑白之间要有灰度。在是非之间,要有宽容和妥协。大家有时间看看《宽容》这本书,讲得非常好,也非常完整。整个人类社会都应该学会宽容,这关系到人类社会能不能繁衍下去。西蒙讲过,要想唤醒所有人的自由意志,我们只能追求满意的解决之道,不可能追求最优的解决之道。这就是所谓的有限理性。德鲁克也说过类似的话,妥协永远是必要的。当我们在追求,原则和方向的时候,我们不能忘记妥协。宽容讲的是一个人的修为,妥协讲的是人与人之间的关系准则。

     早年华为处在生死存亡关头的时候,任正非没有别的选择,必须坚决地往前推进。他曾经用“裹挟”这个词来形容当时的状态和他本人的心态。他强调,通过群众运动,达到运动群众的目的,激活沉淀层。

     当年华为建IPD(集成产品开发)的时候,抽掉了六七个相关部门负责人。把他们从一线岗位上抽调出来,直接进入IPD建设的项目小组。并告诉他们,你们的工作全部交给副手,如果IPD项目做不成,你们已经没有职位了。可谓破斧沉舟,所有人都没有退路,只能向前拼命。《华为基本法》也是这么写的,要么彻底成功,要么彻底失败,没有中间道路可走。那个时候的华为,没有什么灰度理论。

     现如今,流程已经打通,流程的权威已经确立起来,华为可以说,要一点灰度,要放松些管理,以释放个体的自由意志。有了IBM公司的帮助,他确信今后公司不再需要依靠“嬉笑怒骂”去推进,完全可以通过流程来推动。所谓从个性权威,转向制度理性权威,转向流程权威。

     因此,在这个节骨眼上,任正非希望各级干部不要急躁,要讲点领导艺术,唤醒全体员工的良知和良心,共同努力去构建制度化的IT化的流程体系。华为是我们的榜样,然而,我们究竟应该学习华为什么以及怎样学习华为,值得我们深思。借用任正非的话说,照搬照抄一定水土不服。

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     任正非:做时代的企业,需要“灰度领导力”

     文/任正非|来源:商界评论

     华为的核心价值观中,很重要的一条是开放与进取,这条内容在行政管理团队的讨论中,有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司,开放难道有这么重要吗?由于成功,我们现在越来越自信、自豪和自满,其实也在越来越自闭。

     我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新的目标,才会有真正的自我审视,才会有时代的紧迫感。

     清晰的方向来自灰度

     一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

     一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

     妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部,大多比较年轻,血气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,也会产生较大的阻力。

     我们纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变革者的理想。我认为,面对它们所处的时代环境,他们的变革太激进、太僵化,冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线,在某些时段来说,还会划一个圈,但是我们离得远一些或粗一些来看,它的方向仍是紧紧地指着前方。

     我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长,以及通过分权制衡的方式,将权力通过授权、行权、监管的方式,授给直接作战部队,也是一种变革。在这次变革中,也许与二十年来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途,我想我们相互之间都要有理解与宽容。

     宽容是领导者的成功之道

     为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何工作,无非涉及到两个方面:一是同物打交道,二是同人打交道。

     不宽容,不影响同物打交道。一个科学家,性格怪癖,但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道,那么,不宽容无伤大雅。一个车间里的员工,只是同机器打交道,那么,即使他同所有人都合不来,也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。

     但是,任何管理者,都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道,宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。

     宽容别人,其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容,其实,我们生命中就多了一点空间。

     宽容是一种坚强,而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的,主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

     只有勇敢的人,才懂得如何宽容,懦夫决不会宽容,这不是他的本性。宽容是一种美德。

     只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。

     没有妥协就没有灰度

     坚持正确的方向,与妥协并不矛盾,相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

     当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。但是,实现目标过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干嘛要一头撞到南墙上?

     在一些人的眼中,妥协似乎是软弱和不坚定的表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出英雄本色。但是,这种非此即彼的思维方式,实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系,没有任何妥协的余地。

     “妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。

     “妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法,但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方法,因为它有不少的好处。

     妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标,可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为进,通过适当的交换来确保目标的实现。相反,不明智的妥协,就是缺乏适当的权衡,或是坚持了次要目标而放弃了主要目标,或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。

     明智的妥协是一种让步的艺术,妥协也是一种美德,而掌握这种高超的艺术,是管理者的必备素质。

     只有妥协,才能实现“双赢”和“多赢”,否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。

     坚决反对完美主义

     什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件,做同样的事的成本更低,这就是职业化。市场竞争,对手优化了,你不优化,留给你的就是死亡。思科在创新上的能力,爱立信在内部管理上的水平,我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距,必须持续地改良我们的管理,不缩短差距,客户就会抛离我们。

     的确,我们要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。

     我们从一个小公司脱胎而来,小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响,自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来,相比业界的西方公司,我们一直处于较低水平,运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。

     在管理改进中,要继续坚持遵循“七反对”的原则:

     坚决反对完美主义

     坚决反对繁琐哲学

     坚决反对盲目的创新

     坚决反对没有全局效益提升的局部优化

     坚决反对没有全局观的干部主导变革

     坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

     坚决反对没有充分论证的流程进行实用

     我们不忌讳我们的病灶,要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断的改良,我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动。

     因地制宜实事求是

     西方的职业化,是从一百多年的市场变革中总结出来的,它这样做最有效率。穿上西装,打上领带,并非是为了好看。我们学习它,并非是完全僵化地照搬,难道穿上中山装就不行?

     我们二十年来,有自己成功的东西,我们要善于总结出来,我们为什么成功,以后怎样持续成功,再将这些管理哲学的理念,用西方的方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握并善用之,培养各级干部,适应工作。

     只有这样我们才不是一个僵化的西方样板,而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多,就是照搬了西方的管理,而水土不服。一个企业活的灵魂,就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现,就是不断提升效率。

     我们从杂乱的行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化,但以流程化管理的内涵,还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”,基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令,来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

     工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式,它对打破部门墙有一定好处,但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞,流程化组织变成了一个资源池,这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言,工作组人数逐步减少的地方,流程化的建设与运作就比较成熟。

     我们要清醒地认识到,面对未来的风险,我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲,不逾矩,才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面,管理上的灰色,是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。

     【文末福利】我是不会告诉你,包政老师微信个人号(baoziguanli)。

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