包政:联想“去运营商化”的背后是战略缺失
2015/6/17 管理智慧

    

     包子堂VIP

    联想撤掉被认为是杨元庆天然“接班人”的刘军后,要进一步淡化运营商业务,重新调整产品方向。个人认为联想转型中蕴含着传统企业的通病,您怎样看联想这个转型决策中的问题?

     联想要“去营运商化”,这是就事论事的想法。从战略的角度考虑,任何企业都必须以增量来带动存量,依靠增量的发展,来改变存量的结构。在增量没有取得实质性进展之前,必须巩固与存量的关系。否则,其它手机竞争对手乘虚去拉笼运营商,进入联想的领地去争夺市场份额,联想就会腹背受敌。

    包政

     文/包政(管理智慧首席理论架构师、中国人民大学商学院教授、博导,微信号:baozi-guanlzh)

     战略必须要建立在高层次的概念性认识上。联想要“去营运商化”,这是就事论事的想法。在联想看来跟运营商打交道不容易,被它倒逼价格,可能还拖欠货款,越来越挣不到钱,所以要降低营运商出货的比例。加上华为也降低了运营商销售的比例,事情似乎更是这样。接下来自然的选择就是,走市场化的道路,向小米学习。也就是我们这里讲的走社区商务的方式,从过去深度分销方式,转向社区商务方式。

     联想似乎有很多问题没有深入思考过,没有在事实基础上进行深入思考过。比如说,联想与运营商的对立统一的基础是不是已经动摇了?能不能与运营商重建对立统一的基础?我所知道的丰田公司,跟渠道商、零售商结成一体化关系之后,进一步把商务活动的触角,延伸到消费端,乃至延伸到消费者的生活方式中去,在那里构建与消费者供求一体化的社区关系。丰田公司并没有放弃和经销商之间的一体化关系,而是在此基础上发展与消费者的一体化关系。并且,依据消费者群体的生活方式及其要求,反过来改变经销商的立场与观念。

     作为一个大企业,应该善用市场的力量,来改变经销商或运营商、还有大大小小的生意人的观念。这种思考对于战略选择是很重要的。此其一。

     其二,联想与运营商之间的结构性关系是不是可以轻易改变,转换的时间有多长?临时换将能不能奏效?我认为,联想现在面临的是公司的战略选择,而不是业务单元的战略转变。要知道,当营运商接受你的时候,同时他也在改变你的行为,以及改变你行为背后的结构性关系,使你变得更适应于它。反之亦然,当你接受运营商的时候,你也在改变运营商的行为。两者相辅相存、相得益彰。

     最终的结果,造就了联想内在的习惯势力。改革最大的阻力是习惯势力,也就是结构化的人际关系。我一直主张要成立新军建立特区,去开辟第二战场。等社区建设初见成效,反过来去调整联想与运营商之间的关系及其产品特性。

     其三,联想似乎没有思考过,华为转向电商转向市场化的原因或战略意图是什么?华为减少了运营商交易的比例,是不是减少了实际成交量?华为对最终消费者的影响力和支配力有多大?联想有没有这样的能力和策略去冲击最终消费者市场?从战略的角度考虑,任何企业都必须以增量来带动存量,依靠增量的发展,来改变存量的结构。在增量没有取得实质性进展之前,必须巩固与存量的关系。否则,其它手机竞争对手乘虚去拉笼运营商,进入联想的领地去争夺市场份额,联想就会腹背受敌。

     今年以来,手机市场风云突变,一下子涌进那么多的供应量,价格大战已经打响,所有的企业只能依靠现金流量活下来,所有企业将成为“现金流量依赖型企业”,不可能谋求到利润。由此而论,争夺的焦点一定是市场占有率。

     小米已经进入电商平台进行销售,捕捉销售机会,通过各种渠道向客户渗透,成为今年以来的竞争要点。华为是以进攻者的姿态进入手机消费市场的。它有能力在两个维度上展开竞争,这就是性价比这两个维度。华为为这一天等了10年,可谓十年磨一剑。华为的基本战法,是立足于它的能力,持续的迭代产品,持续的降价。

     卡西欧的崛起以及本田打击雅马哈,都采用的这种战法。有兴趣的朋友,可以看看大前研一的《企业家的战略头脑》。当年卡西欧用“100%的速度迭代产品,200%的速度扩大产能,50%的速度降低售价”的战法,在电子计算器领域战胜所有的对手,其中包括佳能、理光、松下、索尼、日立,还有夏普。华为的这种战法,在“巨大中华”(巨龙通信、大唐通信、中兴通讯、华为技术,四大电信运营商)的竞争中,已经得到过验证。

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