美的:传统巨鳄互联网时代的未来之门!(下篇)
2015/8/11 管理智慧

    

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     包政老师微信号:baozi20152015

    

     导读

     在昨天的文章中,包政老师为大家解读了美的维新前向和后向一体化在互联网转型过程中的难点和挑战,包政老师提出了一个观点:家电业要想摆脱过去,应该从生产活动方式以及供应链组织与管理方式入手,提高企业抗击打的能力,或承受竞争压力的能力。今天,围绕这个论断,我们来继续为大家解读传统家电大叔在互联网时代的转型之路。

     文/包政

     只有当我们明确如何摆脱过去的时候,我们才能知道如何腾出资源走向未来。否则我们的选择与安排,就会似是而非,不得要领。

     宝洁与沃尔玛那样的关系

    

     中国家电业的历史,是从引进产品及其生产线开始的,并且是从后道工序组装开始的。

     美的成功,早期在于第一代领导人,能够致力于引进、消化、吸收日本的生产技术基础。后期在于第二代领导人,能够致力于经营与管理体系的建设,确立起强大的约束和激励机制。尤其在商务活动领域,能够建立起有组织的分销与零售网络体系,所谓深度分销方式,俗称“网络为王、决胜终端”。

     现如今,传统渠道和零售网络体系已经失效,家电企业及其品牌主导市场的时代已经结束。对美的这样的家电企业大佬来说,走向未来的方向实际上早就已经确定,早在苏宁、国美、大中、永乐等大型商业零售连锁企业崛起的时候已经确定。要么进一步降低销售重心,把商务活动领域的触角延伸到消费领域,与消费者建立直接的联系;要么与现代大型网络零售商结盟,结成新型的工商一体化关系体系,共同携手,走进消费者的生活方式,走进需求链。至少应该结成像宝洁与沃尔玛那样的关系,或者可乐与麦当劳那样的关系。

     很遗憾,家电业“传统大叔”没有意识到这个问题,等到京东与阿里这样的公司崛起的时候,等到移动互联网时代兴起的时候,传统家电企业已经没有别的选择,必须借助于互联网的手段,尤其是移动互联网的手段,走进消费者的生活方式,从产业供应链走向顾客需求链,用我们的概念就是,从深度分销方式转向社区商务方式。否则,大规模的产能和产量,将成为压垮乃至摧毁自身的力量。

     深化消费者的数字化生存方式

    

     战略不是平铺直叙、四平八稳的事情,战略应该是一种逻辑思维。逻辑上讲不通的事情,实践一定走不通。有逻辑的事情未必走得通,没有逻辑的事情一定走不通。这在《大学》中已经讲清楚了:物有本末,事有终始,知所先后则近道矣。

     成为一家互联网公司

     如果美的能摆脱过去,能够从业绩导向转向战略导向;如果互联网已经成为一个动摇家电产业结构的因素,那么美的战略的逻辑起点就应该是:构建与消费者的一体化关系体系,努力去深化消费者的数字化生存方式。互联网给了我们一次机会,使传统企业可以直接与最终消费者,建立规模化的供求一体化关系体系。

     传统企业可以在深化消费者数字化生存过程中,利用自己的资源、人才、技术、知识、关系和条件,直接为消费者的生活方式做贡献,从而使需求转化为产品,产品转化为货币,变得更加直接、容易和有效。过去,美的通过与经销商、零售门店结成一体化的关系体系,获得了竞争优势;未来,美的同样有机会,通过与消费者结成一体化关系体系,获得新生。然而这种直接的供求一体化关系,是建立在互联网及其IT技术基础上的。这意味着美的必须成为一家互联网公司,比如海尔现在做的事情,其中就有与易道合作,构建“海易出行”平台,构建基于移动互联网的出行资源平台。

     通过主动深化消费者的数字化生存方式,来构建与消费者的直接联系,走进需求链,走进消费者的生活方式,而不是作为传统渠道的一种补充,利用现在的互联网平台或电商平台,来提高自有产品的销售业绩。

     把用户圈起来

     对美的这样的企业来说,互联网转型不能首先考虑如何把自己的产品卖出去,如何卖到更多更远的地方去,而是要首先考虑用户的生活方式,也就是生活场景中的需求。首先要考虑的是如何把用户大规模地集聚起来,用互联网的方式把他们集聚起来,或者说把有共同生活方式、生活理念和生活态度的用户圈起来。海尔打造“海易出行资源平台”的目的,不是为了做一笔生意,而是为了把用户圈起来,通过互联网方式,把把消费者连接起来,构建一个具有商务的社区。至于这个社区能不能卖海尔的家电产品,这不重要。重要的是,有没有人、有没有规模化的人群愿意上你的互联网平台,跟你建立联系,甚至有没有人愿意就一个重要的话题或生活中的某个场景跟你互动。否则,你压根就进不了互联网时代。

     互联网企业的本质特征在于懂得构建社区,构建供求一体化的关系体系。

     在这方面海尔做得非常坚决,不惜自废武功,向互联网迈进。可谓,把自己的产能和产量,连同自己的组织和管理体系,以及零售门店网络,统统都放下,一心一意推动企业及其相关利益者,走进消费者的生活方式及其场景,寻找“圈消费者”的机会和方式方法,并确信圈地、圈钱、圈人才的时代已经结束。只要圈住了消费者或用户,企业就有机会,与他们深入的交流,就能形成一个一个的话题,就能遵循消费者的共同意愿,提供支持和帮助。按照等价交换的社会原则,企业就有了商品和服务的生意。这就是“社区商务方式”。换言之,通过社区交流,建立商务关系。届时,企业与社区消费者的关系就改变了。企业将站在消费者主权的立场上,围绕着消费者生活方式,包括生活体验和生活追求,提供帮助和支持,既包括提供自有产品、自有技术和自有服务,还包括第三方技木、第三方产品和第三方服务,所谓跨界。届时,制造企业更像是一个采购员,而不是一个推销者;更像一个商业企业,而不像一个生产企业。如果传统企业不能完成这种转变,它迟早成为一个被整合者,成为一个单纯的产品生产者。

     一般企业很少具有海尔那样的勇气走向未来。因此,建议美的单独成立一家具有互联网思维的公司,借用各种社会的力量和可能的机会,用互联网的手段去连接消费者,去构建规模化的消费社区,并放下现有的产销量指标的要求,按照消费者的需求,构建供求一体化的关系体系。链家地产的做法是值得学习的,单独成立“链家网”去履行走向未来的使命。

     其实有比这更简单的方式,就是依靠资本的手段,收购一家互联网公司,并依靠资本的力量约束和激励被收购的公司,按社区商务方式的要求,构建并深化供求一体化关系体系。这很像1950年三井财团帮助丰田公司重建的情景。单独建立丰田汽车销售公司,原来的丰田公司,改为丰田汽车制造公司,依靠汽车销售公司的努力,引领整个丰田公司走向未来。这样做的另一个好处就是,让资本市场跟着产业的思路走,支持产业向互联网转变。而不是相反,在需求链的表层上,做击鼓传花的资本游戏。

     只要美的成功的迈开这一步,走向未来互联网时代的大门就打开了。

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