将有更多类Uber出现？
2015/8/19 管理智慧
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导读
一个重要影响是，当我们去跟随“流”和“趋势”，就会发现使用权比所有权更重要。现在大家感受还不明显，但Uber和Zipcar已经宣布将要“共享汽车”，如果你需要一辆车，你不必拥有一辆车。Uber宣布它的目标是终结汽车所有权。
文/ 凯文?凯利|来源：万科周刊
2015年年初，万科管理层赴美国与凯文?凯利进行了交流。万周整理了凯文?凯利分享的精彩观点，尤其是他关于未来趋势的观察与预测。本文据此整理而成。
移动化大趋势，最核心的是设备和人总是在线。移动化，我指的不仅是移动设备，而是更大的东西，比如电子世界、数字世界甚至实物世界的迁移和移动化。
这会改变商业行为，比如现在我们有月度报告、周例会，但一旦我们都移动化了，我们会形成立即行动的预期，而不是设定好的日程。这会产生一种新的文化心理，即事情一直在进行，你永远在线，随时掌控。任何事情如果不是实时的，那就无关紧要。移动的世界意味着实时：实时描述、实时反馈、实时传递。
一切都会移动起来
时下流行的另一个词是大数据。我想强调，不管你做什么，实际上你都在涉及数据生意。数据是基础，是新的核心，是新的生产力和要素。不管你是做鞋子还是开餐馆，你都会发现这是一个关于数据的生意。
像谷歌、亚马逊这些公司搜集的关于你的客户的信息和你的客户本身一样重要。数据非常重要，因为那关乎你的未来，决定你能去哪，你怎么做生意。收集、分析并更新客户的数据，这或许是正在进行当中的最重要的事。
此外，数据也必须移动起来，保持更新，如果只是存储，那也没用。数据必须是活动的，它们无处不在又相互连接，实时更新。如果数据只是被记录和保存，而不是使用，那它是一种负担而非财产。数据的核心不是存储，而是移动。
在计算机发展的第一阶段，IBM电脑模仿办公室的桌面，所以你可以看到电脑上有像桌面、文件夹一样的东西。
第二阶段是网络时代。它的组织逻辑是相互链接的页面，通过超文本链接，所有的东西都被嵌入一张大网。
我们正处于第三阶段。一切东西都流动起来了，“流”就是移动，随时随地的移动。我们在云端有各种标签流、数据流。我们有推特流、标题流、脸书墙、视频流媒体Netflix。这些流都是实时的。
新的文化建立在流的基础上，而不是网页和文件夹，在这种新文化下工作将异于往常，那可能是地狱般的体验，文化和心理的转变都将发生。
“流”、“云”、“实时”、“数据”……这些是未来的基本元素。它们将构成接下来的十年的演变模式，也是我们要在自己的生意中探寻的元素和模式。
使用比占有重要
一个重要影响是，当我们去跟随“流”和“趋势”，就会发现使用权比所有权更重要。现在大家感受还不明显，但Uber和Zipcar已经宣布将要“共享汽车”，如果你需要一辆车，你不必拥有一辆车。Uber宣布它的目标是终结汽车所有权。
人们的价值观将从所有权转向使用权，所有权将被看做一种负担。有了视频流媒体Netflix后，我不再购买电影了；有了在线广播Pandora后，音乐也变成了流；你也不需要买书了，因为通过网络流，你随时可以使用书，阅读书。当你提交需求，就可以在任何时间任何地点获得“流”形式的服务。那么你还想要占有它们吗？
我们生产的东西越多，不管是实物还是硬件，它们都越来越像软件一样运作。资本主义建立在所有权的基础之上，但如果所有权被弱化，人们不再占有东西，那将是一个巨大挑战。
未来是需求驱动的经济，将有更多的类Uber出现，因为使用权比所有权重要。现在在硅谷，有成百上千的创业企业想“Uber化”各种产品和服务。
我所说的不仅限于数字产品，还包括实物。比如办公空间，你不需要再购买办公用具，只需要提交你的需求，然后使用这些工具就好了。出租，其实就是将实物当做无形的东西一样，来运作，来共享。
今天我想花些时间谈谈长期趋势，我把它们叫做颠覆。
第一艘高桅横帆船是大约两百年前的最高技术成就，就好比是现代的谷歌，是现代的高科技，是我们所能做到的最复杂的技术。它们是非常精细的帆船，能跨越全球大洋。当然他们不能免费出海，租船公司是最大的盈利者，也是当时最大的公司。
第一艘蒸汽船出现的时候，被认为是无足轻重的，因为它们性能并不好。这些蒸汽船走不远却十分昂贵，能使用风，也可烧燃料，但是它们很小，不能携带太多东西，所以它们实在不可靠。一开始全球大公司都没把它们放在眼里。
但是蒸汽船可以做一件大帆船不能做的事，就是溯流而上。几千年来，让一艘船顺流而下也许非常容易，但让它溯流而上却很难。而蒸汽船却可以做到这一点，它们能逆着河流行驶。因此即使它们很小，不是很强大，非常不可靠，非常昂贵，也可以用于溯流而上。
随着时间的推移，蒸汽船一直在进步，直到变得和大型高桅横帆船一样好。但这时帆船公司做出反应已经太晚了，因为它们一直认为蒸汽船不好、不可靠，忽视了这项颠覆性技术。所以当年那些全球性帆船公司现在都已经退出市场。
汽车行业也有类似的故事。底特律的大型车厂有我们最复杂的技术，而生产汽车的公司曾是世界上最先进的公司，是全球性的大公司。每个人都想去通用汽车公司工作。
从1946年开始，本田先生在日本使用无线电通讯机上的多余引擎制造小型摩托车，底特律当然没有人会注意到这些摩托车。后来本田先生推出了他的小汽车，但它看上去仍像个玩具——一个高尔夫球车。没有人注意到它，毕竟它无足轻重。
接下来通用汽车公司继续制造基本相同的汽车，而本田、丰田这样的小车不断改进，直到他们根本上颠覆了整个汽车制造业。然后通用汽车公司破产，而本田和丰田却因为这种最初被忽视的技术大赚一笔。
这种事情一次又一次地发生。
另一个例子是IBM。一开始它是生产电脑的巨头，每个人都想和IBM合作，或为它工作。IBM一度被看作世界上最好的公司，拥有世界上最复杂的技术。在20世纪80年代，出现了类似玩具的电脑。它是一个玩具，不可靠也并不重要。于是它被忽视了，除了哈佛大学的一个学生，没有人注意它。这个学生决定为这个玩具电脑写个软件。他的名字就是比尔?盖茨。
在IBM这个例子中，如果你想做电脑，你不可能竞争过IBM。但微软超过IBM是因为他们制作软件，他们身处核心行业之外，所以他们才能颠覆。就像蒸汽船与帆船、本田与通用汽车、喷墨打印机与点阵印刷机，软件公司颠覆了计算机公司。
微软之后，谷歌出现了，推出搜索引擎，给微软带来了麻烦，它同样身处行业外部。它一开始推出的搜索引擎没什么价值。微软忽视它很多年，所以我们现在才有了谷歌，它有世界上最复杂的技术，每个人都想成为谷歌。
通过这种模式，我们可以知道，将会颠覆谷歌的绝不是搜索引擎，它也会来自行业外部。它可能是亚马逊，可能是苹果，也可能是Twitter或是Facebook，甚至是至今完全未知的某种东西。
所以这些颠覆性技术的作用方式是：它们在一开始并不是很好，并且通常身处行业之外。
颠覆性技术总是始于质量低、风险高、利润低、市场小，并且未经验证，这就是它的起点。没有大企业愿意闯进这样的起点，每一个商学院都会告诉你不要去那里。那里将会有很多可怕的失败。
初创型企业进入这个小市场，唯一的理由就是它们别无选择，不是因为它们愿意进入，而是因为好的市场已经被老牌公司占据。这就是大公司创新者的窘境：颠覆性技术来自于那些它们几乎无法进入的市场。但是大公司却不得不投资那些高失败率、高风险、低利润率的领域，这就是窘境。
而且，不管你是在化工、农业、交通还是哪个行业，主要的颠覆性技术不是来自行业内部，而是来自外部。
当你真的很适合的时候，你就是无可挑剔的卓越人物，你就能带来很高的利润。这就是汤姆?彼得斯说的“追求卓越”。你发现整个公司，从首席执行官到副总裁、工人、秘书，每个人都在努力追求卓越。这也是任何MBA会告诉你的事情，这就是生意。但问题是当今环境变化太快，当你正在爬一座山的时候，身边的另一座山可能正在爆发。
此时发生的事情是：你被困在了所谓的局部最优里。这是生物学术语，也就是说整个公司都被驱使着前进，变得更卓越，你就会到达局部的山顶。但最后才发现山外有山人外有人，不是吗？
解决问题的唯一方法就是去更大的山，也就是放弃，就是衰落，就是变得不那么恰当，不那么完美，然而这对于成功的企业来说是很困难的。一个公司越是成功，在向不那么成功转变的时候就会有越多的困难，这就是成功的悖论。
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