冯仑：管理的5大“悖论”
2015/11/20 管理智慧
导读：一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。
文/冯仑
窗帘是什么？通常回答会说是布，或者是百叶窗。但是按照形势法则这种说法是不对的，应该说窗帘本质上是换气调光的设备。所以我们讲管理不应在行为管理、科学管理这个层面去理解，而应把它看成是如何使人的行为在一个组织当中按照最有效率的方式去行动，从而达到预定的目标和绩效。
显然，管理的第一个要素是目标，经营概念讲绩效，非经营概念讲目标。第二，一定是在组织范围内才是管理。一个行走在沙漠中的人，一旦不属于任何组织，就没有了管理问题，除非把对他自己的管理也叫管理。所以，谈管理离不开组织，只有组织才需要管理，这是由特定的目标和资源的稀缺性决定的。任何目标都是在有限的人和资源条件下达成的，目标确定就需要管理，目标不存在的时候就不需要管理了。第三，设定人在组织中的活动方式和游戏规则，如激励、约束和惩罚等，这始终是管理的重点。管理人的行为，目的就是要用最有效、最经济的资源最快最准确地达到目标。
所有的管理书籍无外乎三个大类：目标、组织、人群行为；管理学流派也大多由这三个方面派生。从过去100年来看，平均一年一个新学说，且很快流行全球，比如：平衡计分卡、纵向一体化、核心价值、核心竞争力、愿景等。然而众多的理论也给企业经营者带来很多困惑，有的照着做不对，不照着做也不对。管理之父彼得·德鲁克说，管理一定是有效的，管理学是有价值的。他写了很多著作，做企业的人知道他相当于中国人知道诸葛亮。
和尚与庙
管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。我非常尊敬企业管理这门学问。现代管理据说是从彼得.德鲁克开始，是他把管理作为非常重要的学说进行不断研究。
目前关于管理的书籍汗牛充栋，但那时我很遗憾地看到一个现象：企业管理越来越接近于爱情的游戏规则，即到处都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，刻到处都有破产企业。关于企业的书籍出得越多，好像企业的问题也越多；管理的书籍出得越多，现实中管理的问题也越层出不穷。所以说，这是一个互相激发和成长的一个市场，如同人越多、对人的研究就越多，而人的问题似乎就更多。
现实生活就是这样有意思，永远在解决问题的同时激发出新的问题，永远在试图解决问题的过程中因发现一个新的角度和视野而发现更多的问题需要解决。在企业管理中，出一本书并不能保证办一批好企业，垮一批好企业或垮一批坏企业也不能保证出一本好书，这样才使得企业管理和出书这两个市场都繁荣。所以，不幸是幸福的开始，幸福是不幸的市场。
大家乐此不疲地讨论管理的目的，是希望多出好企业，所以我也在考虑，怎么样才叫做一个好企业。以我的观察，好的企业就像一座庙。在庙里，常常能看到有位不幸的妇女正在跪拜。她家里还剩10块钱，老公要病死了，她拿5块钱去庙里下跪，拿了一把灰、求了一个签、磕了几个头、听了几声木鱼响、看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回了家。这叫什么？这叫客户。
庙里那个小和尚敲着木鱼把烛灯点亮，把收钱的箱子收拾好，晚上把箱子拿走。他呢，就是职业经理人，他传达了大和尚和佛给客户的希望，具体标志是敲好木鱼、点好蜡烛并把箱子收拾好，别让客户把钱仍错地方。
企业家是谁？就是小和尚后面的大和尚，企业就是那座庙。大和尚你永远看不到，他经常去建新的庙，到晚上等着小和尚把钱柜子抱进来数布施。客户拿走的是一包香灰和99%的希望；大和尚卖的是1%的产品，给人的是99%的希望。这中间传达信任的使命是由职业经理人来充当的。之所以还有客户，比如这个妇女第二年儿子快死的时候还会来，是因为她相信你给她的希望是真诚的，相信你给的这包香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，她还是无怨无悔。这就是客户忠诚度。
所以我说，一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的实用价值和99%的希望。管理，不管你千变万化，只要能做到给客户1%的使用价值和99%的希望，就是最好的企业。我觉得，现在企业家最终都是为了办这座庙。我以为，管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最好办好自己的庙，成为一个伟大的和尚。
刚才说到有一个颇为好玩的现象：满街都是管理书籍，却到处都有破产的企业；满书店都是爱情教程，可满大街都是不幸婚史。管理和爱情一样，都清楚又都不清楚；都有道理又都没有道理。每个个体都有体验，整体又有经验，总结成学说，还是解决不了问题，只能在有限的空间理解整体的概念。所以，即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下，管理当中仍然存在许多悖论。
第一个悖论是变革和稳定
比如有人说，组织一定要变革、创新学习，另一个声音说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？有研究结果说稳定的价值超过变革，变革还毁坏财富。变革和稳定是考验企业的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。
典型事例是联想，由制造PC的联想转向服务的联想，变革后原有的发展放慢，因为资源有限的，我们必须记住管理是在有限资源下的管理。资源稳定的时候虽然增长缓慢，但不会出现大问题。如果联想拿50%资源用来转型，而服务这件事又不确定，就是有风险的。服务没有建立，原有的业务萎缩了，上市公司允许这样状况的时间是有限的。这时要么破釜沉舟，把股份收回来，要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加PC制造，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，也许5年后，联想的服务也做成了，但资本市场的压力太大，没有那么多可消耗的时间。创新的胜算是靠时间的，要看环境的。所以哪个理论更好，很难说。变革还是稳定？转型还是发展？这是企业家的智力抉择，也是外部环境和资源约束的结果，管理理论分不出对错来。
再举个自身的例子。我们有一项定制服务，从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。这项服务连续三年没赚钱，也没有客户，公司内外都反对——团队满脑子都是传统思维。服务算的是资本回报，人工、组织，支持系统、品牌是我们的资源，但我们老是以货币资本核算方式算账，财务报表也不好。公司上下反对，就看我一个人耍。要知道我以阿拉法特为偶像，我固执，坚持做。头一年赔1000万，第四年打平，第五年增长500%，2007年至少增长400%，大家都认账了，这个业务成了公司最好的业务。举这个例子不是表示我们比联想做得好，而是想说明我们的约束条件比联想宽，我们没有上市后资本市场的压力。在管理理论上专家会告诉你谁对谁错，我希望大家不要相信专家。管理决策是在既定资源下作出的，如果第一年亏一亿，我可能第一年就投降了。不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行，要变革就要耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。
第二个悖论是集权和分权
集权是自上而下的管理，分权是自下而上的管理，或者是平行机构之间的互动。自古以来很多书都对这两种组织效能进行比较。军队原来是集权，但自海湾战争以后军队采用一种现代化的混合型方式，互通互联，一个特种兵在前线相当于一个连的战斗力。特种兵可以调动飞机，他身后是强大的服务系统，相当于一个完整的供应链。
万科2007年开始分权，因为它平均论证5个项目才做1个，全国一年上80个项目，意味着要讨论400个方案，总部不堪其苦，所以必须分权，由各区自主决定项目。我们公司京津两地还是集权，因为我们东西少，追求单位价值高，经营模式不一样。公司内部组织上集权，文化和人的行为讲轻松，最后对不对还是要看绩效。如果绩效都不错，那就说明两种理论都对，也都不对。
第三个悖论是个人价值和集体价值
有的人强调个人创新价值，鼓励给予每个人发展空间，活跃其思维；但也有人说整体目标和个人目标不一致，个人要涨工资，集体要讲发展。个人价值和集体利益如何平衡？过分强调个人，一个面袋子放十把锥子，面袋不是变布片儿了吗？过分强调集体，布袋里空无一物，要袋子有什么用？所以底线在于布袋里的东西不能戳破布袋独立存在。即使这样，我们依然不知道哪种方法更好。文化人、知识分子创立的公司，比较偏重个人价值；制造业偏向集权，大目标小个人。这些都有道理，也都没道理，二律背反。
第四个悖论是利润最大化和社会责任
企业是商业组织，以盈利为目标，追求利益最大化是无可厚非的。如果企业侵犯到公众利益，不承担社会责任(诸如环保、社区、公众的道德理想、关注弱势群体等)，不关心公共事务，会影响企业的发展。有社会责任感的企业就像一个人，血肉丰满而富有正义感，对自身的完善很有好处。但企业应该承担多少社会责任？天天承担，社会信誉好了，公司却可能不赚钱了，或者因为承担得过多而伤害到企业的财务制度、收益，伤害到股东的权益。
要实现社会责任就可以不对少数人负责吗？这方面作出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机是出于牟利、道德良心，还是因为外部压力。一般情况下道德良心最弱，外部压力最大，牟利排第二。安利做善事主要围绕健康，最终落脚点是产品，长远看对企业有好处。
第五个悖论是破和立
与第一个悖论程度相同，发展与转型基本上还是在“改”，而破和立是兼并和重组。卖掉还是留下？破和立都有道理，领导者目标是不变的，就是要生存得更好。一般情况下，如果市场空间有限，国家政策不支持，那么甩掉可以；而如果大家都卖了，我能在有限的市场占一席之地，那么不卖也有道理。
五大难题，都对都不对，考验管理者的水准。验证看绩效，过程是煎熬，管理者必须在五大极端之间找平衡。
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