任正非拎着一桶浆糊，他想粘什么？
2016/1/9 管理智慧
导读：有说任正非本人早已经是一个自媒体，虽然他一直拒绝做他媒体的一个封面人物。他总是以天才般的企业家精神，率领麾下提前进入未来航道；却总是以保守、自谦的面目示人，有意无意地遮掩了他早已勃发的野心与冲动。在别人还在为是否活过2016年提心吊胆时，他已经成功通过拐点进入消费者领域，并以此问鼎全球市场。庞大的研发队伍已经不能满足他的目标，他要将20余年倾力专注的“管道”资源用足。但是他最近却说他就是个刷浆糊的。您怎么看？
2015年12月18日，清华大学EMBA企业家学员们走进华为，做华为最优实践案例研究和现场课程，彭剑锋教授作为领队与任正非有一个面对面的对话。在谈到他个人的非凡影响力时，任正非竟然说出这样匪夷所思的话：
“我自己什么都不懂，也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人。我们不懂管理，就花钱请IBM来帮我们做流程和供应链管理，请Hay来做职位评价体系与任职资格体系。我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策、靠机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适度民主加适度集权的组织决策体制。我对具体业务不清楚，我日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，四肢越来越萎缩的人……”在一大段几乎自残式的谦虚后，任正非话锋一提：“我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。”
“我就懂一桶浆糊……”任正非糊涂了吗？华为讲究混沌哲学，难道任正非率领他的整个团队也“难得糊涂”一次吗？华为到底在死磕什么？还记得之前他说过阿甘的“傻”、说过“乌龟赶上龙飞船”的“笨”吗？现在“一桶浆糊”的“黏”又是指什么？
任正非在2013年以前的二十余年里，没有出现在任何公众场合，无论是媒体、企业峰会、评选活动等，甚至一直在央视组织的年度经济人物评选的盛事中缺位，不惜给一个时代留下遗憾。任正非有足够的神秘感，成为媒体人渴望的采访对象。
所谓大象无形、无为而至，任正非恰恰是个优秀的企业形象代言人。媒体后来用“第一次”冠以他后来亮相：第一次接受海外媒体采访、第一次接受中国媒体采访……(有多少企业家会被记起第一次？)人们总是在事后才恍然大悟：在其不多的出场中，其实他是身有担当的。也所以，作为受众，你和他永远隔着一堵透明的墙，你看不到真实的他，甚至你就忽略了真实的他，只能看到一个角色——华为舞台上的灵魂人物，因为剧本本身太精彩。他看似脱口而出的、没有脚本的大白话，后来都被证明打足了腹稿、可谓用心良苦——无论是对内的号召力，还是对外的传播力，都恰到好处。不信看——
第一次接受海外媒体采访：扮冤!——“我就是做铁皮管道的”
北京时间2013年5月10日，CNN报道说，一些企业高管在媒体前面非常害羞，一些高管则喜欢在媒体前高谈阔论，但大多数高管介于二者之间。而隐士一样的华为创始人任正非则是一个极端。自从他在中国深圳创办华为以来的26年里，他从不接受记者采访或举行新闻发布会。但他在周四上午打破了沉默。任正非在新西兰接受了四家当地媒体的采访，回答了一些记者关注的安全以及他是否考虑退休的问题。
任正非终于接受采访的直接原因是“华为被美国等国家排除在外”，理由是华为的设备“可能给美国国家安全带来威胁”。华为否认了这些指控，并随即开始重视宣传公司开放度与透明度。任正非打破不接受媒体采访惯例的反常行为，直接原因就是为了公司的海外拓展。他说：“我们的企业就是铺设管道的，我们的管道能够输送数据与信息，如果管道内的水被污染，我认为不应该谴责管道。”
华为20年只做管道，这是真的。因为任正非清醒地知道，中国还缺乏知识产权保护，创新动力不足；而科技不是一个急功近利的问题，从理论突破到构成社会价值大概需要二三十年。所以今天得把心平静下来，踏踏实实做点事。但是任正非隐约意识到了管道对于未来的意义，他后来说：不知道那就意味着大数据。
他凭的是直觉。因为他已经看到世界上两次非常典型的整合成功案例。横向整合是IBM，IBM在PC机上就是抄了苹果的后路。它发明了一个兼容机，横向把个人电脑整合完成了，这是对人类的贡献；而纵向整合的成功案例是苹果。于是他思考：华为应该怎么整合？“我们认为应该沿着管道来整合，通讯网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。如果我们沿着这个整合，都是管道，对我们都是有用的。”他说。
空中客车和波音的竞争结局，是因为波音假定这个世界是个网络型的世界，点到点的飞行，不需要枢纽中转就可以直达这个小城市，因此波音没有做大型客机，只是在点对点上改进，点对点的飞行；而空中客车则假定未来的航空是“枢纽”型，人们会先坐大飞机，再转小飞机，所以空客的大飞机首先问世了。看问题要长远，我们今天就是来赌博，赌博就是战略眼光。“我们赌的是‘管道’会像太平洋一样粗，我们要做到太平洋的流量体系。”他对自己企业员工这样传递思想。
所以他坚定地表示要进行芯片开发。一旦管道末端硬件已经标准化、通用化、简单化，这些成果固化下来，华为的研发队伍中，至少可以有几千个设计电路的熟练工程师能腾出来，投入到芯片开发中去。“我们的芯片设计人员可以发展到两万人，这些有电路设计成功经验的人把复杂的大电路变成微电路以后，经过一轮洗礼，就是芯片设计专家了。我对何庭波(华为高级副总裁)说，我不仅给你两万人，还每年给你四亿美金的研发费用，我们一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。这样才可能从高端到低端地进行垂直体系整合。”
但此时任正非对终端消费保持观望态度，告诫员工不要只顾眼前市场诱惑。“终端一定会有非常厉害的发展，但是机会不一定就是我们的。我和爱立信高层领导会谈的时候，他很高兴地说：‘我们终于不做终端了，你们去做终端吧。’人家笑我们不见得不对，就看我们能不能有所突破，终端这两年有了很大进步，但未必能进步到最后。”
第一次接受国内媒体采访：扮狂!——“一杯咖啡吸收宇宙能量”
2014年6月16日上午，华为在企业内部举办“蓝血十杰”杰出运营颁奖会，特别邀请国内媒体参加。会后，任正非在深圳华为研发总部，首次接受了国内十数家媒体的集体采访。这里面透露出一个强烈的信息，后来知道当时被媒体忽略了，而业界对任正非的言论也多有误解，网络媒体上对其批评声音尖锐激烈，认为他对扑面而来的互联网大潮无动于衷，会将华为置于危险的边缘。因为他仍坚持强调华为需要“严格、有序、简单的认真管理”，而不要被一些似是而非的互联网思维带跑。“要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”其实大家忽略了会议中透露出的重要信息。
何为“蓝血十杰”？美国在“二战”时匆忙成立了一个情报系统，后来被证明发挥了巨大的作用。人们只记得巴顿，不记得还有一个桑顿。就是他领导组建了一个庞大的渗透到全球各个前线的情报统计网，才与战争同步，及时而准确地完成了战时供需任务——在准确的时间把准确的物质运送到准确的地点，为盟军节约了十亿美元的耗费，成为了战争胜利的最有力保障之一。这个庞大的统计管制局正是“蓝血十杰”的班底。战后面临着退役的他们敏感地意识到，他们所做的工作和企业内部管理、市场研究分析何其相似，不能就这样散了。
1945年9月21日福特二世接任总裁之职。而当时的福特因为高速发展管理混乱(和战争初期情况非常相似)，最终致使经营陷入困局。以桑顿为首、以麦克纳马拉为最高荣耀的美国“蓝血十杰”以群体的形式入驻福特公司，创造了一系列奇迹，再续了福特的辉煌。并以福特为人才摇篮，为美国企业、政府等输送了不少杰出管理人才。“蓝血十杰”崇尚数字，追求效率，盯死成本；他们意志坚强，思维敏捷，忠于职守，渴望成功。他们以非凡的成就有力地证明了管理作为一门学科独立存在的可能。但是他们后来也因为管理过度、拘泥于细节，优势反转为劣势，而屡屡失去了发展的大势。
如麦克纳马拉，“十杰”中的最高荣耀人物，“理性”代表。他的智商在十杰中最高，被誉为活电脑数据库，由福特的部门经理一直做到总裁，并且很快做了肯尼迪、约翰逊两届总统的国防部长，之后做了多年的世界银行行长——把世界银行对发达国家的支持转向了对第三世界的支持。他极高的智商、缜密的逻辑分析能力、无可争辩的说服力、钢铁般的意志，树立了无所不在的权威——虽然他无论是对汽车制造、国防军事、银行业务完全是门外汉。但是正是他，指挥了那场没有一场战斗失败、却输掉了整个战争的“越南战争”(有认为是他当初虽然被提到福特总裁位置却还没有来得及履任历练)。
所以，任正非在高调嘉奖了华为的“蓝血十杰”后，特意对媒体提到了被误解的《一杯咖啡吸收宇宙能量》的文章。“我们是给高端专家、干部讲的，要望星空。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……，培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。这样，华为的未来才会像火箭发射器一样。而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作，守着时间打卡。参加国际组织不够多，参加组织不敢当主席，参加国际大会也不敢发言。我们现在也要走向世界，叱咤风云要到宇宙去叱咤……”
后来媒体报道时提到一个细节：在颁奖现场，任正非显得十分兴奋，面对媒体合影时，双手高高地举起来，还招呼获奖者举起奖杯，但是显然大家都略显矜持。
会议中透露出一个重要信息：2013财年华为实现销售收入2390亿元人民币(首次超过爱立信)。共由三大业务组成：运营商网络业务实现销售收入1665亿元人民币，同比增长4%(爱立信仍然是第一大通讯设备供应商)；企业业务销售收入达152亿元人民币，同比增长约32.4%；消费者业务销售收入达570亿元人民币，同比增长约17.8%。其中运营商网络业务占整体收入的70%，即1673亿元(约合276亿美元)。值得注意的是，后两者目前占比虽小，却寄托着华为的未来——现在已经证明是对的。
任正非特意提到“管道”战略的成功。“为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出‘管道’这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。后来演变为大数据。但是那几年谁愿意做管道呢？”而史上的“蓝血十杰”一个个可都是精准的数据实战专家!
他提出最大的敌人就是自己。
“诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还能用二十年的手机就是诺基亚的手机。但是它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步。这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是柯达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己的。”
在解释为何不接受资本进入时，说是为了防止多元化，因为那会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。他透露出一个重要信息：我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。“我们是分层、分权的管理方式，每层管理各有各的责任，而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成，说到要做到，十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态，所以现在要掌握基层动态的难度还更大。太难了，我也不知道该怎么做。”
任正非最近一次出现：扮傻!——“我就懂一桶浆糊”
这就是2015年12月18日，任正非在安排接待清华EMBA企业家时，面对管理专家彭剑锋教授时所表现出的低调和自谦，这和他之前给媒体的印象大为不同。
任正非总是被被问到退休问题。2013年在第一次接受国外媒体采访时，王顾左右而言他，表示公司当前轮值首席执行官结构能够应对日常的决策。(华为各部门首席执行官根据顺序每六个月担任集团首席执行官来支持任正非的工作。)
2014年他第一次接受国内媒体采访时，笑说自己还只是个“70后”嘛。还特意举到两个商界朋友的故事：一个是AIG创始人柏林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。对他说三年以后就退休了。另一个是马世民，现在应该是74岁了。大前年还从1680英尺的大楼顶端，沿着绳子溜了下来。“我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。”他留下了余地。
具有领导地位的实战家知行合一，一举一动不忘目的，同时也被公众视为组织形象代言人。
李克强总理在2015年12月郑州上合会期间，提意总理们出去走走，在如意湖畔随意指着CBD中心的周围特色建筑说，这里当初是一片鱼塘，因为飞机场搬迁，时任领导决策以此为契机，在新城建设上做成大文章，全球范围内征集设计方案……在各位总理惊叹、兴奋之下，他话锋一转：“这样的变化充分说明我国中西部地区有很大的发展潜力，也说明城镇化是中国最大的内需。”
其实任正非看起来是一个几乎“忘我”的人。“忘我”的任正非只为公司代言。不只是代言，还自为媒介。有说其实任正非本身早就是一个自媒体，他深谙互联网时代的传播之道，那一次次无意流出的内部讲话、书信，其实就是任正非给华为文化打开了边界，在传递出华为价值主张影响社会时，也接受社会的检验、营养，与受众共创、共享华为品牌——事实上，后来很多中高端消费者自觉购买智能手机mate系列，多少是带着家国情怀与对任正非的崇敬的。移动互联网下，内容即传播，个人即媒介，也是企业对外连结的节点。这次也不例外。看任正非还说了什么？
“我们要有原创创新精神，但并不等于完全自主创新。自主创新这个提法我不太认同。自主创新是封闭系统思维，华为强调开放合作，自己只做最有优势的东西，其它部分开放合作让别人做，不开放就是死亡。即使我们成为行业的领导者，我们也不能独霸天下、独占市场。”
“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以,华为的‘傻’，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略,通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道,对华为都有用。当然，管道不仅限于电信，管道会象太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级,未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求,我们的责任就是提供联接,这是一个巨大的市场。”
至此，华为的管道战略坚持与未来发力已经渐渐明朗了!他的管道已经不只是一个铁皮，而是要连接未来物联网、智能制造、大数据下的巨大市场需求!任正非心里装着“整合”世界的梦想。他曾经说过，20余年1000亿对准管道，如此巨大的投入一定要用足。如果说2013年他对终端消费还持观望；2014年小有成就隐约希望；2015年智能手机的突破已经让他下决心了!有消息称，在Mate 7一举卖出700万台大获成功之后，华为董事会进行了约两三个小时的讨论，决定将消费者终端纳入华为主航道。余承东说这对于华为无疑具有里程碑意义。
任正非终于意识到，他一直所说的管道的水龙头在哪里？数据流到哪里去了？——数据是通过智能手机流出的，如果智能手机的体验好，消费者愿意消费更多数据流量，会有益于管道业务。为此，他把智能手机也纳入了华为主航道，变成公司最主要的业务之一。其实两年来，任正非盯得最紧的就是智能手机，看看这个方队的人员迅速集结、调整之快就知道了，余承东在媒体(包括自媒体)面前一直十分活跃，舆论上不断传递出他被下课的信息，称他是屡败屡战。因为对于华为，不确定业务恰恰意味着未来，而这一块是以结果考核，但容忍失败。
任正非糊涂吗？但是他说自己只懂得一桶浆糊。为何说浆糊？浆糊是什么？是黏着，是粘连，这是互联网“连接”的概念!对于华为，这是唯一可以联想的。
一如任正非一贯的用语：白话、易传播、实战感。军人出身的任正非深谙语言沟通之道。一如毛泽东等总结出的游击战十六字诀：“敌进我退，敌驻我扰；敌疲我打，敌退我追”；一如巴顿将军在“二战”尾声发出乘胜追击、了结一箭之仇的进军日本的指令：“回家的路，路过东京”。任正非当然一直坚定利用互联网工具做实实体的大方向，工业互联网下，+互联网下，连接的目的在于整合资源，降低企业运营成本，并快速满足用户需求。事实上，华为在2015年就已经发布了“全球连接指数”，敏锐地洞察了连接的价值，认为连接已成为生产要素。
2015年12月27日在中国人民大学商学院举办的“大变革时代的企业活法”新年论坛上，包政教授做了《互联网时代的组织变革与管理创新》的主题演讲。他笑谈道：在任何时代，都会有一些人能够看得到未来，能够看得到正在发生的未来，华为的任正非就是这样一个人，所以他能够战无不胜。我也能够，并且已经看到正在发生的未来。时代的敲门声已经如此震耳了，为什么还要装睡呢？
包政教授再一次讲到，做企业无一例外要顺应天道，这个天道就是“供求一体化”。而现实是，供求背离已经威胁到人类的生命存在，它已经威胁到一个社会的正常运行。解决之道，就是互联网应用、互联网连接。这有些危言耸听吗？看看历次经济危机吧，发生的周期越来越短了。“全球化+信息化”下，经济危机危害性更加不可预测。
“在小农经济的情况下，整个社会的生产再循环是在供求一体化自然村落、部落里发生的，因此是没问题的，在这个基础上形成了每个专业人士的分工，仍然是供求是一体化的。工业化改变这一切，工业化是直接运用分工开始的。分工以后，劳动生产率提高了，分工越来越精细化，于是工具与设备的大批量使用，最后形成了规模化经济，所有的企业都在这个过程中尝到了甜头。规模化经济是通过不断扩大规模来降低单位成本，获取利润。那么，不断地增长，再生产怎么循环呢？亚当·斯密用“看不见的手”来协调供需关系，然而这种方式在今天却导致了市场的盲目性。市场的盲目性通过经济危机来平衡，通过从资本主义走向帝国主义来解决，但是从根本上，它是解决不了这个问题的。”包政教授解析道。
互联网的伟大之处在于它是一种进步意义上回归。习主席在世界互联网大会演讲说的：鸡犬之声相闻，但再不会老死不相往来。平的世界使得“一体化”的无碍构建成为可能。包政老师认为，社会会形成一个一个的“共同体”，也叫社区；企业内部的组织结构也会变成一个一个的“共同体”，也叫社区。企业要连接的，就是向内一体化、向外一体化。
华为的管理已经发挥出先天优势，《华为基本法》耦合了分工与组织的天道，导入了“价值分配”重要原则。“华为为什么能成长？整个生产力的三要素，机器设备、资本、土地，他都没借上力，他真正借上力的是每个人大脑的潜能”，也就是任正非所说的，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。他能够做到，并深谙“共创共享”之道。现在，华为为对接互联网、业务转型，开始准备5到10年进行平台化改革。
因为分工与组织的原则没有变，但是形态变了。别忘了任正非一再表明不同意“自主创新”说法，因为封闭就意味着死亡。原创精神不完全等于自主创新；轮值主席郭平在新年致辞中发出“把握方向，实现大平台支撑精兵作战的变革”，做平台首先要做的就是连接，就是从需求端倒过来做一体化供求组织；而华为消费者业务集团CEO余承东则在新年致辞中发出“抓住全球崛起战略机遇，以能力与胸怀赢未来”的总动员，随着消费者业务归入华为主航道，华为将谋取改变产业格局、全球崛起的战略机遇。
“我们的目标不仅仅是活下来。海外市场各国家是否能快速扩大规模，取得更大成功？中国市场是否能进一步提高整体领先优势、且在高端市场竞争中获取更高份额，赶超苹果？这些都需要在未来两年内回答”。
“产业应用的互联网和连接器的互联网是两个概念。”包政老师明确指出。无论对于华为，还是更多中国企业，无论是互联网+，还是+互联网，这都是同一时代大课下的期待。经过两年的奋斗探索，很多企业把转型与创新的阶段性突破检验放在了2016年底，而华为已经开始下两年的消费“应用”与平台“连接”。
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