这家超市打败沃尔玛，为什么却坚持不上市?
2016/3/15 管理智慧
导读：一些从竞争中留下的成功企业，他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观，使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗，而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。比如说，德国的阿尔迪(ALDI)。
文/风信子 |来源：首席营销官
编辑：姚永丽
阿尔迪(ALDI)是德国最著名的以经营食品为主的连锁折扣超市。
早在2006年的德国市场与沃尔玛正面交锋，结果沃尔玛在亏损数亿美元后彻底退出德国市场。不仅如此，这家企业还杀向沃尔玛的老巢——美国，到2014年已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。
目前在全球拥有6800多家分店，其中德国国内分店达到4000家，其余2800多家分布在欧美和大洋洲的11个国家。
德国知名市场调查公司GFK的统计显示，89%的德国居民在阿尔迪购物，平均每2.5万人口就配有一家阿尔迪超市；阿尔迪顾客的忠实令人惊叹，其固定顾客比例高达37%，是食品零售业里最高的，德国人的食品消费支出中平均每4马克就有1马克进了阿尔迪。从业态上重新认识阿尔迪超市。
阿尔迪，为什么坚持不上市?
继续把零售价格降下来的话题，最后一点是股东分红。当经营者、股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时竞争对手几乎是绝望的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱，其实是为了自己多赚钱。
ALDI是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了。
省到最后就是省自己。这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。ALDI的创始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市场竞争中能力越来越强，反而给他们带来了更多的财富。
今天的资本主义已进入到现代资本主义的阶段。资本主义从原始到现代，发展到今天，非常重要的推动力量就是基督教尤其是清教的影响，这些清教徒在做企业的时候所表露出来的苦行禁欲的操行。
上帝把那些财富交给我，这个财富终究回归给大众，而不是花天酒地耗费在自己的身上。
比尔盖茨最终会把财富捐出去，巴菲特比比尔盖茨更牛，他钱不如盖茨多，但是他勇于将毕生的财富捐给盖茨基金会，他不仅把钱捐出去，连名都不要了，那不是更超越了吗?
所以，ALDI对我们的最大的启发，是一些从竞争中留下的成功企业，他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观，使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗，而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。
相同的，这样的观点在ALDI得到了很好的贯彻。ALDI公司从来不上市，不想上市。因为上市以后，个人财富可以倍增很多，但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的，要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等，他觉得这都增加了成本。
所以反过来说，一个商品最终的零售价格能不能降下来，也包括你的股东是不是一个好的股东，是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东，你是这样的创业者，企业的市场竞争能力是非凡的。
有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上，对这些风险投资，你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报，过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去，这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资，长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立，可能还削弱。
一个真正有竞争能力的企业，从采购到运营，到创业者内心的价值心愿，都坚持着服务用户回馈大众，最后就做出一流企业来。
ALDI文化是它最核心的竞争能力。ALDI文化所有的关注点都在于最好的质量，最低的价格。企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。顾客到店里，就是要优质的东西，更低的价格，企业文化也应该是服务于这个，而不要讲那么虚的东西。ALDI没有那些标语式的企业文化，一切就是首先确保物美，然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉，看看在关灯的情况下，是否还能开会。
所以，无论你是做零售商，还是互联网公司，还是开一个路边的小摊，本质上都是一样的。那么我们再来看这家坚持不上市的公司，是怎么经营的呢。
阿尔迪的连锁经营之道
为什么在众多超市中，客户会选择阿尔迪，连沃尔玛都被打败了?阿尔迪长期保持竞争优势的重要原因之一是：商品价格比同类国际竞争对手如沃尔玛低15%~25%，比一般超市低35~40%。通过其以低成本为中心的“简单至上”的高效运营体系，尽一切可能降低成本、提高效率，从而实现利润最大化。业内人士谈及阿尔迪超市，往往笼统称之为折扣店。张智强表示，阿尔迪这种业态严谨的叫法是：有限品项食品杂货折扣店。
具体怎么做呢，我们来看一看。
1只卖“爆款” 每种商品只提供一种品牌
这应该是最大胆也最有效的一个尝试。
“价格战”并不是什么稀奇的概念，沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”，特别之处就在于，阿尔迪没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理等时髦、复杂的管理概念和管理体系，它只是把问题简单化了。
在商品选择上，阿尔迪舍弃了多样化的风格，相比其他超市动辄上万种商品，它们只专注在700种最常被购买的商品上，货物种类虽少，但基本能满足生活必需品的供应。而且阿尔迪只出售同一品类中的一款明星产品。在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌。
这后来逐渐发展成了阿尔迪的特色：严格控制商品的品种数量，不符合供货标准的商品，毫不犹豫地将其撤离货架。
现在阿尔迪的每种商品只提供一种品牌，做到每个商品种类都是“爆款”(实用又便宜)。由于货品种类少，单一种类商品的销售量就增大，对商品的采购量就要比普通超市大得多，供应商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道和规模效应，这让阿尔迪在价格谈判上和品质控制上处于绝对优势，并且阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不会少于50万欧元，期限多为10年，那么自然就会得到最优惠的价格和服务。而且种类少的另一个好处是，大大降低了物流和仓储成本，运输更方便和高效，变质变坏的产品减少。
这样做的好处是，单一种类货品的销售量巨大，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。例如，沃尔玛年销售额2000亿欧元，是阿尔迪的6倍，阿尔迪的年销售额仅为330亿欧元。但阿尔迪却是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20。供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道，以及规模效应，所以能够给予阿尔迪最低的进货价格，进而让阿尔迪保持商品的最低售价。有人说阿尔迪的商品种类“简直少到贫乏”。沃尔玛一家店里有近1.5万种货品，家乐福也有近1.2万种货品，而一家标准的阿尔迪超市只有不超过700种商品。
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