用案例化解理论，将知识深植内心
2016/3/26 管理智慧
文/吕亚玲(包子堂达人)
编辑：郝今歌
3月20日，达人案例点评会在包老师会所举行。一、二、三期的达人们因为案例而混搭在一起，通过互联网完成事件连接，又通过点评会实现了线下连接，大家关系变得更亲密，感情更深，温度更高。
京师堂鲍天宇师兄精心准备了“竹编《营销的本质》精选”给包老师作为礼物，将气氛推向高潮!
会议开始，包老师介绍了包子堂近期发展状况，再次阐述了达人的重要作用。包老师强调，包子堂是大家共建、共创、共享的社区。VIP、线下训练营都是用来聚集人才而不是赚钱的。达人是包子堂大步发展的基础，通过做案例研究、做事、思考与抢答，达人们不断成长，甚至成为讲师。
包老师将带领大家一起统一概念，化解实践；从互联网转型研究，创新模式研究，再到互联网化的组织管理研究，要用案例来吸引大家的关注，活跃社区，加强交流，甚至做线下的走动、调查和研究。只要大家有共同的思维和认识，就可以放大能量，成就更多的生意，推动包子堂的发展。
所以，当前最重要的是，大家好好学习，统一概念认知，不能停留在哲学讨论层面，一定要理论联系实践。包老师自己的亲身经历显示，只有经历拆书和案例解析理论，才能将知识深植内心。通过拆书，大家有了深刻的感受，这些感受又吸引更多的人加入，不断壮大队伍，包子堂成为一片令人向往的净土。包子堂壮大后，又推动服务功能迅速提升，机会、资源、条件、关系，不断建立起来。这样的演进很壮观，但需要时间，需要大家认真学习、耐心等待。
包老师指出，学员们来包子堂，要学会两件事。
1构建“概念体系”
概念使一件事情与另一件事情有清晰的区别，换言之，识别两件事的异同，要看本质特征是否一样。本质的特征是有内在结构的，先看内涵，再看外延，表达一件事的动态的过程。概念和概念之间的关系叫构念(结构性概念)。包子堂的概念可能存在问题，不够周全、有偏颇，概念间的联系也可能有问题，可能有一些变量、中介是目前没有识别出来的。这些需要通过我们不断地思考，概念下面是不是还有概念，用案例去充实，调整。
包老师强调，分工、组织是人类社会的底层概念，通过这套体系可以一眼看透问题的本质和未来发展的方向和结果。我们一定要打通对生产、交换、消费各个环节的思考，不断去冲击、打通以维持再生产循环。这不能建立在资本利益集团的基础上，应该建立在消费者不断变换的生活方式上，这才是天道。包子堂也一样，不能强制性压迫他人意见，要用消费者需求支撑产业进步。
2学会正确的思维方式
我们要善于通过历史的演变、进步，看到未来的模式。未来的学习方式必然是娱乐化、游戏化。
包老师还介绍了管理理论发展的大历史背景：在西方社会中世纪(14-17世纪)，有钱又闲的意大利人中出现了大批艺术家，比如但丁、米开朗罗奇、达芬奇……他们通过思考、追溯自身的文化起源，打开了思路，思想得到解放，文艺复兴运动由此兴起。接着，受全世界人口流动(主要是航海)所影响，大量新事物涌现，为分类而生的博物学问世了。
分类过程中，人们发现与圣经说辞不一致的现象，动物、植物在进化和演变，于是产生了新的认识，这都需要验证。检验方法的产生、发展过程，造就了知识分子和科学家的产生。其后，科学家们进一步探索新知，被称为“窥视上帝秘密的人”，而且还可以利用这些秘密去再创造新的事物。这样一来，人们不再认同传统宗教，对过去圣经的解释产生怀疑。
于是在远离天主教中心的地方，新教成立了，它仍然“因信成义”，信奉上帝，为上帝的荣耀做事，才能获得上帝的恩典。但是放弃过去清贫乐道的生活方式，追求世俗、功利，要求人们变得富裕、坚强，如果赚到钱，这是上帝的恩惠，不能乱花，只能再进行再生产投入，不断提高生产效率、生产质量。这是新教背后的价值立场，也是西方崛起的原因。在这样的心理之下，大量生产被充分发展，垄断受到遏制，不能剥夺每个人自我救赎的机会，也不能炫富，这是在消费上帝的恩典。你赚钱，我不嫉妒，我们各有各的信念。
西方这样的发展道路，促成了其经济、管理理论的发展。中国不同，中国人不理会死后的事，生前要过得好。在过去几十年中，中国没有宗教伦理制约，人变得疯狂、没有节制。互联网改变了流行的西方观念的竞争规则，互联网时代特别适合中华文明，这是上天给中华民族的恩典，值得我们大家好好把握。
案例点评阶段
达人王永介绍了唯品会案例，达人李庆介绍了华为案例，达人那丽介绍了乐视案例，达人李燕军介绍了通用案例。
★ 唯品会案例 ★
在唯品会案例中，包老师提醒大家，介绍案例的时候，听众的关注点不在于企业规模、收入，而在于创始人究竟是如何一步步走到今天，他有哪些经历、思考、调整、改进，这些对听众来说是最有启发意义的。所以，在做案例的时候，要有历史的逻辑，结合时间维度和事件维度进行解读。解读中要有理论、有故事、有情节、有关键，才能让大家信服案例的逻辑合乎理论，听出感觉。
理论是一个假设系统，案例是用来说明它的有用性的。我们要回到事实层面，回到历史开始的地方，看事实，然后用理论去寻找其背后的逻辑，用案例、事实来化解理论。如果确实存在化解不了的情况，说明这是个案，要再讨论这是不是合适的研究对象。我们必须要有独立思考能力，才能在思考中发现更多的思路，让历史逻辑自然显现。
唯品会案例中，沈亚何许人？他为什么要做唯品会？为什么他不认为唯品会是一家互联网公司？他是怎么想的？把一件件事情联系起来，顺着这个思路往下看，可以看到，他成功的秘决是，他发现了生活中有这样一群年轻女性，喜爱逛商店。他走进了顾客的生活方式，按照顾客逛街的经历来设计网站，为这些顾客提供逛街的体验，让她们有淘到宝的感觉，让大家总惦记这里，总想来占到便宜。他越了解这群人的生活方式，就越能做到他们的生意。
在此基础上，他垄断了“买手”这一稀缺资源，通过买手抓住用户资源，再通过缩短供货周期(闪购)，吸引用户不断地前来。为了更好地理解消费者，沈亚甚至去硅谷找数据挖掘人才。他比韩都衣舍更贴近用户需求，更多地走进了客户价值链，甚至根据人群的要求来开发新的品类、品牌。目前，唯品会仍然存在风险，需要先把社区做好，把消费者们联接起来，变成有关系的社区。
★ 华为案例 ★
包老师建议大家进一步参考《在枪林弹雨中成长》、《走出混沌》和《以奋斗者为本》，来了解华为的组织原则如何成为制度上的安排，以及它在没有充分发育社会机能的时候，如何防止干部的平庸和堕化。还可去河南保定来一次“吏治深度游”，去看看古代是如何进行“吏治”的。包老师当年为华为提出的吏治办法是干部跨部门轮换制度，后来华为增加了能上能下制度、研发部门向市场流通制度、导师制度。
何为导师制度，就是新人要集训+认导师，新人犯错导师有连带责任制，带人的过程被记录下来，导师变换有交接。导师带人要有5-8年时间，确保此人在专业岗位找到感觉。技术、专业知识都是如此，让此人能有工匠的感觉，真正享受工作的乐趣。上司对下属的考核，基于这些记录，以及下属在行为、业绩上的得分。不能培养下属的人，不能提拔。每一名下属都要努力向上发展，由此打破拉帮结派，不谈凝聚力，就是要耗散结构。华为希望让胸怀大志、一贫如洗的人脱颖而出。
对于普遍意义上的接班人问题，《包子堂学管理》中也没有谈及，这是以后需要补上的。包老师一直在思考，如何依靠中国文化基因构建组织？也许个性化权威应当合法存在，企业内部可能需要实现君主立宪制。中国人的灵魂不独立，依靠儿女托付未来，儿女必须孝顺父母，非血缘关系名不正言不顺。当然，互联网正在改变这些传统观念，包括血缘的影响。
★ 乐视案例 ★
在乐视案例中，包老师评论贾跃亭，胆子大，有野心，可能是超人，也可能是疯子。如果他是超人，包子堂的理论错了，如果是疯子，必败无疑。包老师点出乐视的逻辑，通过最早的内容提供，发现了一群喜欢看电视剧的人，然后，因为发现观众的移动性、内容需求变化而考虑跨界。但是他没有在用户粘性上做文章，不像复星集团，无论跨界到什么产业，都把重心放在粘住用户上。
从乐视入股 TCL 来看，看不到价值，更像短期收益行为(利用TCL 业绩下滑之际占点便宜)，偏移了本该走的战略方向。包老师认为，乐视应该针对早期的人群，进一步向前延伸，把剧作家们组织起来，或退而求其次，锁定一流的导演，把所有的信息，知识，技术组织起来，通过不断整合资源去打通视频产业链。
另一方面，乐视内部架构不清楚，组织管理能力是软肋。管理没有互联网化，管理的有效性无法保证。这只是个“乐视社会”(松散联盟)，而不是 “一家乐视公司”。
包老师建议大家参考“复星药业”作为参考案例，它先收购丽珠得乐(唯一萎缩性胃炎治疗药品)，再想办法让它上市，赚到钱后，再收购凌瑞制药、流通企业，把整条医药产业链都打通。之后再看其它行业是否有新的机会，例如小康之家、养老社区，都是谋定而后动。
★ 通用案例 ★
在通用案例中，包老师先点评了社会机能。他指出，社会机能是一种公民意识的制度安排，目的在于解决当政治机能强化后，权力会被滥用的危险，没有这个，政治机能会恶化。员工当面不说，背后乱说，最后爆发。这在中国特别难，因为中国长期以来只有子民、臣民、没有公民，单靠监察系统是没有用的。
包老师指出，在1908年，有两件重要的件值得关注，一是福特的 T型车上市，二是通用公司成立。所以通用从一开始就聚集了一帮汽车公司老板，他们是不可能统筹起来的，必须要想办法把这个特点变成优点。因此斯隆考虑的是有效的分权管理模式，就是消除内耗，统一产品线，针对消费者生命周期讲故事，同时形成价格体系，事业部之间不用竞争；用研发技术提升性价比，比如密封车厢、油漆等，让消费者在买车时有不同的体验要求。战略上集中，战术上分散经营, 让一帮高管统一利益。总部有人事任命权、财权，事业部之间平衡好资源配置，小心处理短期和长期规划。
通用的结构图中，总裁下面有好几个副总裁，这些人对价值创造过程直接进行管理，是总裁的助手，没有分管的概念，这样副总裁可以专心参与日常决策。当有一个决定时，总裁委托副总裁临时带领一个任务团队领取任务。包子堂现在的情况类似，现在有重要的任务——社区建设，因此委托王钢作为这件事务的执行者。等各地总干事建立起来，他就回到总堂，去做其它的事情。
副总裁不考虑进行固定的业务分管安排，因为容易出现立场、山头问题。通常中国企业有副总裁，其职能与总监有重叠。事实上，总监应对战略要素管理、负责，例如访问客户，形成规划、方案。副总裁是手脚，企业的系统中如有薄弱环节，要去强化，建好这个功能。
一天下来满满的干货，让达人们对包老师依依不舍，知识的光芒一次次照亮着大家的眼睛和心灵。
相约4月再进行其它案例的分享点评，让我们到时再相聚!
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