公司创始人，你敢对自己“杯酒释兵权”吗？
2016/6/21 管理智慧

    

    

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     文|肖知兴

     编辑|轩凤洁 美编|李秋杰

     导读|“杯酒释兵权”的故事让不少人赞叹宋太祖守江山的管理艺术。然而，在一家企业的管理中，这样的做法却不是权宜之计。因为在战略上，老板要考虑的是如何授权而不是专权。

     在战术上，“杯酒释兵权”确实是值得很多企业借鉴的做法，区别在于，宋太祖这样做是避免拥兵自重的大将威胁自己的地位，而在企业里，问题可能还不至于这么严重，更多的是为了“削藩”，把创业期间形成的诸侯格局(类似于分封制)变成郡县制的大一统国家。

     有时候，也是为了解决居功自傲的创业老臣的“骄娇”二气，为新人腾出位置，解决企业下一步发展的动力问题。柳传志著名的“秋后跟您送苹果”的故事，可能更靠近前者；而马云在阿里巴巴上市48天之后即大刀阔斧推出的“干部轮休学习计划”，可能更靠近后者。

     两个案例的共同点是都抓住了公司上市、产权社会化、股份市值化这个机会。很多人都把上市看做获取资金的一种方式，其实，从管理的角度看，上市也提供了一个解决最难缠的人事问题、把公司的管理向规范化方向推进一大步的好契机。相反，公司如果没有上市，问题就变得非常棘手。

     上次我去浙江讲课，大家告诉我，当地人一般都不相信“私人股权”这种东西，即使是亲兄弟分家，要么按行业竖分，要么按地域横切，什么你占30%，我占领40%之类，谈都不要谈：因为无法解决信任的问题。

     “杯酒释兵权”是为了专权。在公共事务领域，专权的合法性很难在学理上站住脚，所以民主是“全人类共同的追求”；在私人事务领域，例如企业管理，权力的集中则是题中应有之义，“mind your own business”(管好自己的事)，生意本来就是老板们自己的事情，他们爱怎么管理企业，都是他们的自由。

     所以，企业管理不讲民主，只讲“民主化”，也就是尽量通过各种管理手段来分权、放权和授权，从而发扬员工的主观能动性，提升员工的整体参与水平。前一段时间国内把伦敦商学院的林达·格拉顿(Lynda Gratton)的书The Democratic Enterprise翻译为《民主化的公司是好公司》，算是中规中矩，不失原意了。

    

     所以，从企业管理的层面看，“杯酒释兵权”只能是权宜之计，解决的是企业发展到一个特定阶段的特定问题。在战略上，企业家们更多要考虑的是解决如何有效地授权的问题。我对很多企业进行观察的总结是，创业企业家随着企业成长的授权推进过程，从几乎是“事必躬亲”到完全“天马行空”，中间大致可以分为以下三个不同的阶段。

     第一个阶段是创业者从高级业务员、王牌销售员退后为以管财务和人事为核心的幕后管理者

     创业者在这个阶段要克服的是自己对“打单”带来的那种几乎无可比拟的快感的诱惑，退到幕后，开始重视企业内部的管理工作，其核心是财务部的资金流和人力资源部的人才流的建设工作。

     资金流建设的重点是“节流”，改变原来那种为了“开源”而不计成本，蒙头盖脸一阵乱打的粗放经营的情况。干部流建设的重点是“开流”，清淤疏浚，增加流量，也就是所谓的“bench width”(板凳宽度)，尽量做到使每一层次的人才都有丰沛的储备和良好的供应。

     当然，如果创业者实在不能静下心来做好这些内部管理的事情，那么还可以努力培养一个“内当家”，充分授权，以内当家为主来进行这一阶段的制度建设。另外，创业者离开销售一线也不是绝对的，重点客户的销售工作、关键供应商的洽谈工作，创业者亲自提刀上马也是非常自然的事情。

     第二个阶段是继续退后，创始人只负责公司战略和企业文化这两件事情

     战略解决的是实现公司发展目标的业务方式，文化是实现公司发展目标的行为方式，一硬一软，不可偏废。实际工作中，大家容易抓住的是战略，打什么，怎么打，这些都是大家非常容易从智力上兴奋起来的问题。

     但员工是否在日常工作中建立了一种共同的行为规范，是否能够尽可能地把事情摆到桌面上来谈，避免潜规则带来的各种人事纠葛和内斗，创始人虽然念兹在兹，却往往无处着手，不敢下手，躲避问题，逃避现状。

     所以，企业文化不是几个漂亮词汇的提炼问题，它更需要的是创业者本人传教士式的言传身教和苦口婆心的宣讲，需要对形成企业内部舆论的各种沟通平台的全方位开发，需要在制度上对各种不符合企业文化的行为的系统性纠偏和校正。

    

     第三个阶段是再退后，创始人只负责高层公关和企业价值观及远景的建设

     高层公关的重要性不言而喻，不仅包括政府公关，很多社会活动、公益活动都可以归入这个类别，所以创始人如果能够进入这个阶段，往往已经是功成名就，开始博得“社会活动家”之类的美誉了。

     企业内部的事情，他们关注的是远景和价值观的问题，尤其是当环境发生变化，需要对企业的远景和价值观作出一些微调的时候。对长期性问题和社会性问题的关注是他们在这个阶段的工作重心，也是企业发展到这个阶段后，企业内外对他们提出的角色要求。

     这三个阶段有一个线性的递进关系，当企业发生特殊情况时，不排除创业者偶尔“深潜”甚至一扎到底，扮演某些具体事务的决策者的可能性。委托人总是可以按照约定在某种特殊情况下从代理人那里收回原本属于自己的权力。

     在这一点上，公共事务和私人事务没有什么两样。不同的是国家与公司在权力上的最终归属：公共权力最终属于“老百姓”，“老大”(统治者)只是代理人；而公司的最终权力则属于“老大”(老板)，各级员工才是代理人。从历史中学习管理，这一点区别是要时刻铭记在心的。

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